50歳代の営業マンを大勢抱えるOA機器販売会社。営業マネージャに共通する悩みは営業担当者が抱いている不安。不安の第一は経験不足。お客様から「こんな使い方ができるの？」と聞かれて即答できない。第二は機械の構成図が描けない。そして第三は自信がないから「これがいいのです」と、薦められない。これらの不安が邪魔になり、成果が出ない。そしてそこを解消しないと成果は上がらない。
息子が所属する野球部の卒部式が行われた。小３から始めて4年間。紆余曲折あったが、やり切ってよかったと思う。私も父兄指導者として手伝ったが、6年生まで面倒観て、はじめて気づいたことも多い。その一つが強くてまとまりのあるチームを作るには、少なくとも3年は必要だということ。4年次に強いチームと6年次の良いチームは違う。何事もよい結果のために3年準備は肝に銘じておきたい。
某社のブランド力を高めるためのグループインタビューを実施する。3組各90分づつ実施したが、コアターゲット層ばかりを集めたグループの討議はまさにワイガヤ。ミーティングがスピーカーが割れる程いろんな声が飛び交った。ところが、ターゲット層と異なるグループのミーティングは、実に静か。この対比を見ながら「ターゲットを絞れば絞るほど広がる」の経営理論の正しさを短時間で体感した。
加工力のある食品問屋の社長と話す。「やりたいことをやりたい。最近、『稼ぐ』とかそういう目的のためにやりたくないことを随分とやってきたけど、そろそろやりたいことのために働きたい。ついては酒井さんに協力して欲しい」。社長のやりたいことは同社の加工〜営業まで一体となった付加価値の高い商品を創り、直販すること。その志にひと肌脱げるのはコンサルタントとして嬉しいことだ。
お客様第一主義を徹底するクライアントで、改めて「もてなしの心」とは何かを考えた。同社では「おもてなし」を「Customer satisfaction」ではなく、「Superior Customer Experience」（最上の経験をしていただくこと）と英訳した。なぜならお客様とのお付き合いを100年続けたいから…。考えてみたら、リッツやTDLのサービス「CS」よりも「SCE」に近い。そのほうが行動に落としやすい。
年初にＮＨＫで放送していたハーバード大学のマイケルサンデル教授の授業。それを観ながら「いつかこんな講義をしてみたい」と思った。昨日・一作日の日記に書いた中堅営業担当者とのディスカッションはかなりそれに近く、満足感があった。ただ、教授が得意とする「ならば、こんなときはどうする？」を司会の私は出せなかった。問題の本質を捉えていないとこんな切り返しはできない、と感じた。
昨日の中堅社員研修で議論になった第二は「お客様の満足する商品を売ると、逆に部門の目標達成率を下げてしまうことがある。それでも売るべきか」。出た意見は「皆に正直に話して理解してもらうべきだ」「部門の成績を下げても自分が叱られるだけ。しかしお客様を不満足にすると、お客様の社員もその家族も苦しむのでは」「きっとわかってくれる人はいる」。彼らが持つ優しさを信じたい。
某社の中堅営業担当者研修。14人が参加したディスカッションは２つの話題で大いに盛り上がった。そのひとつは「会社が指定する戦略商品だが、必ずしもお客様の満足には繋がらない。そんな商品でも売らなければならないのか」。ＣＳを売る立場から言えば、ＮＯ。売る必要なし。私もそれが嫌で前の会社を辞めた。「こんな商品があります」と教えることはいい。しかし、押し売る必要はない。
某会計事務所の経営方針発表会に出席。同所はお客様に対するワンストップ・サービスとして「事業再生支援業務」「経営コンサル・資産税・ＦＰなどのＭ＆Ａ業務」及び「財務・経営デューデリ業務」「事業承継・相続対策業務」、「戦略経営会議の提案」「公会計」「医療コンサルタント」などを展開するという。会計事務所もこれだけ多機能化する時代。必死についていく職員は日増しに逞しくなっていく。
昨日の輸送機部品メーカーが求める「対等な関係」とは具体的にどういうことか。�‖昭劼氾�社の考え方、技術の違いを認識していただくこと �∋邵酩覆魍�発する予算を頂くこと ��コストを細分化した見積もりを提示しなくても納得していただくこと �と�注前に契約書を交わすこと …等だが「ＮＯ」と言える立場になるには、ＮＯでも生きていける事実を作る。それが理想を実現する一歩である。
某輸送機部品メーカーからコンサル依頼があった。テーマは「自分たちとお客様の関係は、上下関係ではなく『対等な関係』だと体感できるシミュレーション研修を作って欲しい」。これまでシミュレーション研修もいくつも実践したが、『対等な関係』を意識させることは初めてだ。根底にその意識を持つことが、グローバル化時代に「甘えを絶つ」方法なのだろう。天の啓示だと思い、しっかり成就させたい。
クライアントのマーケティングの担当者と話す。同社の商品は地域Ａではとてもよく売れているのだが、地域Ｂでは競争力が弱い。なぜか？同社の誰もが考える謎だが、彼は「Ａがどうであろうとそんなの関係ない。Ｂのお客様がどうしたら喜ぶのか。それだけを考えればよいのではないか」言う。「Ｂで売れていないのは、偏にＢのお客さまに満足していただいていないから」。彼の考え方は正しい。
ＮＨＫの特番でもやっていたが、江戸時代からある相撲の八百長に「人情相撲」というのがあるという。相手のことを慮って強い者が「わざと負ける」というもの。大人が子供と相撲をとって、大人が負けてやるような相撲だ。ただし、人情相撲の一番大事なところは「勝った方が相手がわざと負けてくれたことに気がつかず『自力で勝った』と思うこと」である。そこには日本人固有の優しさを感じる。
70歳を過ぎてもマワシを締め、子供たちに相撲を教えている人の話を聞いた。八百長は昔からあったという。ただし、○星を金で買うようなことはなかったという。あったのは「○星の貸し借り」。この前負けてあげたから、今回は勝たせろ、というものだ。それが今や売買の対象になってしまったことが嘆かわしいという。何でも金に置き換えてその価値を計り、買えるもの置き換える考え方の弊害だ。
タイヤショップの幹部が自分で作成したチラシを見て欲しいと送ってきた。全部手書きで、インパクト十分。そこには「年に数回しか雪が降らず、午前中に積もっては午後には消えるこの土地に相応しいタイヤがあります」と書かれていた。地域密着を標榜する店主らしい切り口だ。通勤でクルマを利用する女性が多い街。「あなたの生活にピッタリを選ぶお手伝いをします」で十分売れるはずだ。
子供の塾の説明会を聞く。最初に塾長が、同塾の進学実績を語った。次に、塾の方針を語った。そして、他の塾と違う点を２点語った。この２点はいずれもシステム上の内容だった。それを聞きながらプロの仕事を他人に伝えるときは、「実績」と「方針」「他とのシステム上の違い」をＰＲすれば十分だとわかった。細かい授業の内容は枝葉末節のこと。自分が研修の魅力を伝える時の参考になった。
某技術系企業で新規事業の立ち上げを支援する幹部セミナーを勤める。受講者には現在進めている企画書を持って参加していただいた。が、そこにあったのは「どんなユーザーのなんのために、どのように」の「どのように」ばかり描いた構想図ばかり。聞くと、他社追従のために開発ている商品も多いとのことだった。このままでは開発は成ってもセールスの段階でとても難しい商品になってしまう。結果、2日間の講義はほとんどをこの「どんなユーザーのなんのために」に費やした。
某社で、新任監督者が半年間実践してきた職場改善プランの成果発表会が行われた。皆、職場内問題点を改善、一定の成果を上げた。特に高い成果を上げたのは、１枚当たりの書類の作成時間を1/3にまで圧縮した女性管理者。彼女には12月に実施した個別面談時に改善のビフォーアフターがハッキリわかるよう問題を数値化するアドバイスをしたのだが、彼女持ち前の素直さが成果に結びつき嬉しかった。
ある経営者が教えてくれた座右銘は「倒れる地頭は土掴む」。90年代に父の経営の跡を継ぎ、資金面で苦労した彼。今は会社も立ち直り、国の助成金や補助金を経営に生かしつつ独自性の高い経営を行っている。そして、これらの資金を得るために行う申請を、自社の「これまで」と「いま」そして「これから」を見つめる機会として捉えている。申請を機に成長と資金を得る。進化する人は、何でもプラスにしてしまう。
某社の監督職社員の研修で「サポーティングスタッフのモチベーションを上げる方法」について討議してもらった。その中のメンバーの一人が、前日にサポーティングスタッフから「話があります」と呼び出され「あなた、最近私のことを便利屋と思っていませんか？」と訴えられたという。そして自分のいたらなさに気づき反省したという。彼にとっても他のメンバーにとっても誠にタイムリーな討議テーマだったが、毎日を楽しくするには大切なことだ。
私はスキーヤーだが、ゲレンデでは圧倒的にボーダーが多い。スキーヤーはほとんどが私と同じ世代かそれ以上で、残念ながら「変化対応力に乏しい化石のような存在」だ。スキーだから笑っていられるが、仕事の面で変化対応力に乏しいとこれは問題。自分の中でボーダーを疎ましく思う気持ちがあるように、新しさを認めたくない自分もいる。そんな自分を変えないと…とボーダーを見るたびに思う。
王者はそれでも王者らしいマーケティングをする。例えば高速のサービスエリアやコンビニなどでリフト券を販売さまざまなゲレンデのリフト券が売られているが、同じような値段での比較購買になれば、やはり大きくて多彩なところを選んでしまう。高速を降りる前に勝負を付ける。プロ野球でシーズン券を早く売り切るチームの業績が良いのと同じ。青田刈りは強いマーケティングの象徴だ。
美濃地方を代表するスキー場「ダイナランド」に行く。隣の「高須スノーパーク」と同じ一日券で往来が可能で、１日で様々なコースが楽しめる。高須の最上部に立つと、「ここは志賀高原かしらん？」と錯覚するようなスケールだ。この規模感を一度味わってしまうと、他のスキー場を選択する気持ちは薄れる。小さなスキー場が割引券を配布するなどリピート客獲得に必死なのがわかるNo.1ゲレンデだ。
某社の新規事業案を複数案書面で評価する。どの案も着眼点は良いのだがターゲットの絞り込みが甘く「あれもこれもできる」総花的なプランになっていた。ターゲットを絞るとまずそのターゲット内で評判となり、次にその周辺に利用者が広がっていくことはよくあること。まず特定の誰かのために世に出して話題を作る。その先はユーザーと考える。体力のある会社はそんな大胆なマーケティングを実践してもいいと思う。
座敷で行われた宴会で、目の前に布袋さんのようなお腹の人が座った。大企業のお偉いさんなのだが、立ち上がったり座ったりするときに「腹がつかえる」といって実にしんどそう。近況を尋ねると「実務は若い者に任せて、昼間は席で寝ている。たまに会議で話すくらい。定年前はこんなもの」とこれまた布袋さんのような優雅さ。その光景に、アクセクするばかりが能じゃないなと気づいた。
某社の新規事業開発担当者にアドバイス。同氏はスマートフォンのインフラに関する事業を計画していた。着眼点は非常に良いと感じた。何かが急激に普及したら、それに伴って生まれる需要にフォーカスするのは新商品開発の常識。ソフト面でも以前よりも動画や漫画などでの配信は増えるだろう。情報は急激に無料化する。コンサルタントは情報以外のものを「1to１」で売る手段を考えないといけない。
スマートフォンは現在100機種以上が世界中に出回っているらしい。日本でも「iPhone」以外に「ギャラクシー」「ガラパゴス」「アンドロイド」などの広告も見かける。しかし、「何が欲しいか？」と問われたら、多くの人は「iPhone」と答えるのではないか。人は、最初に市場を切り開いたパイオニアが本質的に好きなのだ。マーケティングの担当者は他社追従より「iPhone効果」を求めるべきである。