雑誌WEDGEに載っていたカリスマ経営のメリット�．肇奪廚砲茲訛臙澄�的確、迅速な判断がなされる�▲肇奪廚竜畤肝呂覗反イ琉貘隆兇�増す。一方弊害は、(a)社員がモノを考えなくなる(b)マイナス情報が遮断され、茶坊主体制が生まれる(c)気に入らない部下を遠ざけ、首を切ることによる人材枯渇(d)組織で仕事をする力が育たない。別々で存在するのではなく(a)〜(c)の結果として(d)になるのだろう。納得。
某課長が朝礼で実施している「最近、感動したこと」。何か、感動したことを皆の前で発表するのだ。「魚釣りに行った。全然釣れなかったのでエサを変えてみた。そしたら途端に釣れるようになった。工夫って大事だなあ、と思った」「映画『炎のメモリアル』を観ていて感動してワンワン泣いちゃいました。お勧めです」など。パートさんの多い職場には最適。趣味などを通してその人の人となりが見える。
教育委員会のミスが相次いで摘発されている。いじめ隠蔽はもちろん、履修不足なんて酷いものだ。彼らの怠慢ぶりがよくわかる。それにしても、安部総理のいう教育改革は本気らしい。こうやって教育委員会を次々と叩くのも、改革に伴って誕生する抵抗勢力を追い出したり、物言わせぬようにするための圧力であろう。安部総理には、経済復興優先で後回しにされてきた教育と外交を何とかして欲しい。
小泉が辞め、ゴーンが去り、ホリエモンが堕ち、今また新庄が去った。それぞれの世界の窮地を救ったカリスマの時代は終わった。次は、市民が小さなことをコツコツ積み上げていく時代。市井に生きる者の最大の武器は職場の笑顔だ。笑顔が人を呼び集め、笑顔が勇気となり、笑顔が打開策を生み、笑顔が自信をもたらす。笑顔は、他人を受け入れることから始まる。どこも、そんな力を持った組織にしたい。
「中日、なぜ負けた」。名古屋ではこんな会話が絶えない。私の見解は、第２戦に山本昌を起用したこと。第２戦への起用は、第６戦か７戦にも起用するつもりだったということ。７日間の決戦で、41歳に２度登板を期待する体質そのものが問題。若い力で白星を狙い、41歳の人を食ったピッチングであわよくば１勝。そんなローテの組み方が理想じゃなかったか。朝倉が第２戦投げていたらと悔やまれる。
優勝翌日のスポーツ新聞から（２）。記者の渋谷氏の手記。「新庄と会って、最後を『まあ、がんばりや』で締めくくろうとした。すると『何言ってんですか。がんばんないっすよ』。しばし考え、こちらの“ミス”にはたと気付く。『ああ、禁句やったね』。新庄剛志の辞書に『がんばる』の文字はない。締めは『エンジョイ！』。だけど、これが恥ずかしくって、言えないんだな。日本人には」。いいこと言うなあ。新庄は。
優勝翌日のスポーツ新聞から（１）。「これだけ打てないのはなぜだろうって、ＴＶを見ながら考えていたよ。やはり、明るさの違いかねえ。明るいリードオフマン新庄のいるチームと、監督がまとめているチームの違い。そんな感じがしたなあ」とは、解説の杉下茂氏の言葉。日ハムの強さを端的に表している。裏方も尊敬し、２軍選手にもプライドを傷つける言葉を一切言わない監督が信頼された証だ。
悔しいなあ。日ハムに全く歯が立たなかったドラゴンズ。日ハムより、北海道に負けたという感じだ。あのドームの雰囲気が、中日にシーズン通りのとは違う野球をさせた原因だろう。スタンドで全員がユニホームを着ているのは凄い。名古屋ではあんなにユニホームを着ない。でも、新庄の涙は見ていて気持ちよかった。この３年彼はひとりでパリーグを背負ってきた。北海道の皆さん！おめでとう!
某労組結成25周年で講演。終了後の懇親会で隣に座ったのは独立系コンサルタント。その人と本の書き方などを話していたときに、拙著『稼ぐチームのつくり方』が鞄に入っていたので見せた。すると、「酒井先生は『チーム作り』が専門ですか！」と聞かれた。このタイトルだと、誰もが「稼ぐ」の方を見るのに、この人は「チームのつくり方」を見た。確かに私には「チームづくりの専門家」の側面もある。慧眼だった。
昨日のショウで傘配りの会社は、多分1日500枚、3日で1,500枚は集めただろう。問題はその後だ。傘目当ての客も多く成約率1%として15件。ただし、1500→15に絞るには電話やmailなどのアクションが必要。その点私のクライアントのアンケートは150枚程度。ただし、みっちり説明しているので有力な見込み客は顔も名前も覚えている。電話やmailは最低限でいい。同じ15件を獲得するのにさて、どっちが効率がいいか。
東京ビッグサイトの「セキュリティ・ショウ」を見に行く。HITACHI、MITSUBISHI、Canon、NEC等の大手に加えて、ベンチャーの中小企業も参加する大差別化合戦。そして、会場で行われていたことの多くは「プレゼント配り」。プレゼントはアンケートに答えた代償で、各社ともショウ後の訪問先となる開拓リスト集めに余念がない。逆に言うと、リストさえあればいくらでも売れる時期だと踏んでいるのだろう。
私の部下が某社の業種別研修を実施するのを見学した。業種別研修とは、「外食産業の動向」「精密部品製造業の動向」など、某社の主要顧客が属する業界動向を伝えるもの。部下の講師は大変に上手かったが、今回の受講生は、来年は来年で新しい最新の業界情報が欲しいだろう。しかし、そのたびに集合研修を受けるのは大変だ。これからこのような知識付与型の研修は、e-learningに変わるかもしれない。
買い手も満足、売り手も満足。そんな正しい買い方がどうしたら作れるのか。購買担当者は日々そんなことを考えているのだろうか。某大手企業の常務と話していて、ふと購買のノウハウが全く整備されていないことに気がついた。売り方や教え方には一定のノウハウがある。同じ人間相手にやることなのに、買い方にはノウハウがない。そんな俗人的なものではないはずだが…。最も遅れた分野だったりして。
友人が誕生日にグアムに行った。誕生日当日、彼女は自分の父・母・弟に感謝の手紙を書いた。曰く、「誕生日は自分が生まれてきたことに感謝をする日。だから、自分を育ててくれた両親に素直に感謝した」という。これを聞いてハッと気がついた。自分の誕生日は、自分に。人の誕生日はその人に感謝する日が誕生日なのだと。これから私も、人の誕生日には祝辞だけでなく、感謝の言葉を述べようと思う。
温泉に泊る。脱衣場に「タオルは、ぎゅぅッとしぼってこの中に入れてください」と墨字で書かれた箱があった。この看板に嬉しくなってしまった。普通なら「タオルは、しぼってこの中に入れてください」で充分。「タオルはこの中に入れてください」でもいい。そこに「ぎゅぅッと」があると、この書き手の利用者の利用シーンを想う気持ちとか、掃除する人への心配りが伝わってくる。これだけで本当に絞りたくなる。
約1000人の会社の「社員ブログ」を見た。社員が日報代わりにブログを書き、読んだ人がそれにコメントや返信を書く。それ以外の付随機能として「今日の誕生日」欄もある。そこには今日誕生日の人のリストがあり、クリックするとその人のブログが出てくる。そして「おめでとう」と書き込めるのだ。私が見た人は20通くらいの祝福メールあった。こんなコミュニケーションの仕組みがあるのは、いい会社だ。
某社常務にリーダーシップの極意を聞いた。「どんなことがあろうと部下の責任は自分が取るという覚悟」だという。そのために、彼は日中自分のカラダを空けることを心がけた。部下の相談に随時応じるためである。朝早く来て、始業前に諸連絡は済まし、日中は本等を読みながら緊急時に備える。傍からは「あの人は遊んでばかりだ」と言われるが、それでいいと言う。その精神を見習いたいものだ。
北海道に住んでいる友人からメールをもらった。そこには「中日は監督が勝たせたが、日本ハムはファンが勝たせた」とあった。その通りだと思う。これが本当ならば、トップダウン型の中日より、ボトムアップ型の日本ハムがより進んだ球団だということになる。そのメールには「どっちが勝ってもシリーズが終わったら祝杯を上げましょう」とあった。友人と地元球団同士で対決できるのも嬉しいものだ。
某社で新商品の発売前の「戦略研修会」を行った。集まったのは営業・開発・マーケなどのスタッフ総勢70名。その威勢を見たときに「これだけの人数を何年も食わせる商品に育てないといけない」という使命を強く感じた。今回の商品は先行メーカーが走っているだけに、早く市場参入しないとそれこそ手遅れになる。戦地に向かう人には、危機感と使命感を持ってもらう。その気合は充分に作れたと思う。
10月11日付け日本経済新聞の中部・大阪版だけだと思うが、私の名前が出ている。落合監督優勝の頁の右側の頁全面にあるＮＴＴコミュニケーションズの「Forum2006」の広告。名古屋では11月8日、東急ホテルで行われ、私が講演することになり、そこにプログラムが載っているのだ。演題は「攻めの経営を支える、名古屋流『現場力』のつくり方」。私はこのうち13:20〜14:10を担当。入場無料です。
落合監督の涙の要因のひとつが阪神タイガースの猛追だった。インタビューの中で「あそこまで追い込まれるとは思っていなかった。球史に残る戦い方だった」と語ったが、最大9ゲーム差を付けた後、そこから23勝4敗。2ゲーム差まで追い詰めたあのモチベーションはいったいどこから来たのか。「去年の日本シリーズでの悔しさ」がバネになったとしたら、悔しさをバネにする人の強さを改めて感じた。
「何があっても優勝しなきゃいけない、させなきゃ行けない」。優勝したドラゴンズの落合監督が泣きながらインタビューに応えた。このインタビューの「させなきゃ…」という部分に管理者の責任を感じる。管理者は「優勝したい」ではなく、「優勝させる」。「部下に何を与えられるか」に常に挑戦する姿勢が必要だ。そして、それを与えられたときに、責任から開放されて泣く。私もそんな管理者でありたい。
10月8日に札幌ドームで紅白戦を行った日本ハム。観客動員は、なんと超満員の3万8人千。また、ゲーム終了後にはベースランニング競争やホームラン競争など、当初予定になかったファン感謝も付け加えたという。森本選手は「こんなファイターズが好きです」と語ったようだが、このチームの強さも6日に書いた「やろうよ」の強さを持っている。日本シリーズに登場し「やろうよ」同士で対決して欲しい。
某社で昨日書いた「やろうよ」の風土作りをお手伝いしている。中間発表を終えたとき顧問がコメントした。「オーナーが槍を持って藪を突付いて来いという。つつくとたまたま猪が飛び出す。其れを追い捕まえると『私がやりました』といい、逃がすと『お前のせいだ！』と言っていた。今まではそんなマネジメントだった。それが君たちは、全員参加で、それぞれの持ち場を決めてお互いの連絡を密にし、猪の居場所を常に確認しながら仕留めるスタイルのマネジメントをしている」。そんなマネジメントなら、ゆっくりと、そしてヒタヒタと成長していけるはずである。
シングルヒットとバントの積み重ねで勝つ。中日も阪神もそんなチームだが、ホームランバッターなしで勝つには皆の方向感がひとつに向いていないとできない。何かあったときには「じゃあ、皆でやろうよ」と協力できる場作りが不可欠だ。「やってはいけない」や「やれ！」はコントロールできる。しかし「やろうよ」は、トップにはコントロールできない。歳月を重ねてそうした風土を作っている会社は強い。
5年前に講演した先の社長と話す。私は覚えていないが、私が「良い眼をした人ですね」と褒めた人物が居たらしい。ところが彼はその後業務上横領を働いて退職。さらにサラ金から多額の借金をして、借金苦で自殺したと聞いた。とても優秀だった人材だというが、優秀な人はその優秀さからこのように転落することがある。「何をやっても大丈夫」と思い込み、その裏のリスクが見えなくなってしまうのだ。
大阪本社のクライアントが前年比120%以上の成長。社長は「どこでもドアのおかげです」と笑う。「どこでもドア」とは、オフィスに60インチのフラットテレビを置き、そこに東京や札幌、福岡などの出先のオフィスを映し出した空間のこと。そのTVに写っている人に話しかけると、そのまま顔を見ながら、受話器不要で会話ができるのだ。今年の好成績はコミュニケーションが促進された結果の好成績だと言う。
昨日の研究センター長から、ビジネスで成功する秘訣を聞いた。それは、「最先端の技術を既存のビジネスモデルで売ろうとしても成功しない。成功するのは既存の技術のものを新しいビジネスモデルで売ったもの」という法則だ。ホテルや旅館は既存の商品だが、旅窓で売って成功した。電子メールは既存の技術だが、パケット通信という新しい金の取り方で成功した。確信を突いた真実だと思う。
某社の研究センター長が、研究所設立の経緯を教えてくれた。「うちはメーカーなんです。一度作ると変なものは作れません。だけど、いいものを作るためには、いろいろ失敗しなくちゃいけない。失敗しても良い場所が必要。だから研究所を作ったのです」これを聞いて目から鱗が落ちた。研究所って、失敗していいところだったのだ。だからコストを問わない等、受託部門とは異なるマネジメントが必要なのだ。
『東洋経済』に自分のコメントが載った。きっかけは、以前取材してくれたリクルートの編集者が独立し、フリーエディターになったこと。彼女とは随分連絡をとっていなかったのだが、会社でカメラマンを使う必要が出たときに｢誰か、いいカメラマン知らない？｣と連絡。すると｢私、独立したんです｣という。そのまま｢取材してもいいですか？｣になって、掲載された。懐かしい人と連絡を絶やさない事は大切だね。