与太郎文庫

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与太郎文庫
by 与太郎
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■　わが経営を語る　　　山口利昭
　そこで私は、つぎの問題点を印刷物にして解決を図りました。
　　①赤字店舗を速やかに黒字にする。
　　②難問の衣料部門を好転させる。
　　③新入社員を募る。
　　④なるべく早く食料品に転化する。
　①については、９月に《ホームセンター》というコンセプトのもとに、
実験的な店舗を改装しました。
　②は、流通経路の短縮による徹底したディスカウントを続けてみまし
たが、一向によくなりません。考え方が間違っとるんですね（３年間も
やってみてダメな場合は、根本的に考え方が誤っているようです。今で
はディスカウント方式は捨てました。
　これまでの方法は、労働生産性と小品回転率を上げることが目的でし
た。
　しかし労働生産性とは、人を減らせということで、回転率は売れ筋商
品にしぼって全体の数字を上げていただけです。その結果は、お客さん
の側からみると、ますます品ぞろえの悪い店に、みずからもっていった
のです。
　これが市村さんのいう“内部管理では企業は救われない”という考え
方に一致するわけです。
　そこで、人を増やそうじゃないか、在庫も積みあげようじゃないか、
健全在庫というのはアイテム数を増加しようということです。
　この方針で、年末には不振だった衣料部門が前年比15％の売上増にと
なりました。こうしたじつれいからも、考え方しだいで業績というもの
がコロコロ変化するものだ、ということを痛感したわけです。
　ことしの新入社員のための２泊３日の研修旅行では、中堅社員に指導
させることにしたのですが、はじめ「私ら何も知らないです」というの
を無理にやらせた結果、やがて彼ら自身の目の色が変ってきましたね。
　さらに私が要求したのは、社員の入れかえです。
　つい３日ほど前のことですが、かねて問題のあった社員に対して、退
職を迫ったところ、その男が泣いて謝まるんです。「とにかく、もう一
回わしを使うてみてくれ」という。　最近の社内の雰囲気が、いつの間
にかその男を変えていたんですね。
　兄は、衣料品出身ですから、食料品への転換は反対でした。衣料品だ
けでやってるところもあるんだから、これを続けようじゃないか、と云
いつづけていたのを、時間をかけて説得しました。
　
　◆　点と線の未来
　
　私の《中期経営計画》では、流通業界が将来どのように変化するか、
という観点から、つぎのように大別しています。
　　昭和45年まで：衣料品の時代
　　　　60年まで：食料品の時代
　　　　65年まで：住環境の時代
　現在、食料品スーパーが全盛であるのに、なぜ50年代で終ってしまう
のか、と申しますと、その頃には全国くまなく征覇され、飽和状態にな
る、と思われるからです。大手の大型店を点展開とすれば、われわれの
クラスは線展開、コンビニエンス・ストアは面の展開（私流の表現です
が）となります。
　さらに、エンゲル係数は変らないけれど、48年からの傾向として、外
食部門が伸びつつあり、家庭内での食品マーケットはだんだん小さくな
るとともに、60年を転機として、65年にはスクラップ＆ビルドの時代に
なると思われます。
　私どもが持てる資本と人材を、効率よく活かすためには、環境と時代
の変化に適応していかねばなりません。
　こうした考えから、先に述べたホームセンターは、60年代に耐えるた
めの実験店舗としての赤字店舗の試みでした。そして、９月に出店し、
10月には一挙に黒字になりました。　この《中期経営計画》を立てた５
月の時点で、食料品の出店を決定し、現在は地元との折衝に悩んでおり
ますけれども、赤字店舗はすでになくなりました。
　
　◆　追われる
　
　最後に、決算月も変更いたしました。それまで２月決算でしたが、待
ちきれなかったんです。ですから私の《中期経営計画》は１月からのも
ので、約60ページになりました。
　とにかく、これを作りたい、といった私が現在、それに追われている
次第です。短期・中期・長期のなかで、とくに中期計画に追われていま
す。

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03月24日(土)

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