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| 2018年10月28日(日) | キリンに学ぶNo.1の危機��社長は理念の番人 |
確か『ビジョナリーカンパニー２』だったと思うが、社長には上司はいないが、社長は「理念」に仕える身であると書いてあって得心したことがある。昨今、不祥事の多いわが国だが、「利益」に仕えるとそうなる。そうではなく、常に理念に照らして今やろとしていることが正しいか否かを考えるのが社長の仕事だ。最高裁判所の判事を法の番人と呼ぶのならば、社長は理念の番人になり。自分の会社を裁かねばならない。
| 2018年10月27日(土) | キリンに学ぶNo.1の危機��キリン復活のカギは理念 |
キリンの敗北から復活の話を聴きながら、キリン復活のカギは理念だと思った。キリンは「お客様本位」「品質本位」を理念にしているが、「お客様」は誰かの定義は相当社内で議論したという。そしてエンドユーザーを「お客様」といい、「流通」をパートナーと呼ぶことにした。アサヒに追われるまでキリンは「流通に〇ケース買ってください」と売上げを割り当てしていた。これは配給であり、メーカー都合しか存在しない売り方だ。そんな殿様商売をやめ、消費者の声をしっかり聴いた新商品を創った。常に「お客様本位か？」を問い続ける経営が、キリンを復活させた。
| 2018年10月26日(金) | キリンに学ぶNo.1の危機��一週間早く出荷する |
2005年に「のどごし生」を発売するとき、ライバル会社も同じ日に新商品を出す、という情報が飛び込んできたという。もし同じ日に出すと、試飲会などの場所を取られてしまい、お客様に試飲していただくこともできなくなる。1日でも3日でも早く出せないか、ということで生産本部、物流本部、営業本部は出荷の前倒しを検討する。24時間稼働の工場の生産物流計画の組み換えは、手配する資材なども異なるから容易ではない。が、各本部はチカラを合わせ、ついにそれをやり切り、１週間早く市場投入することができた。この時の一体感は半端なかった、と元常務は振り返った。
| 2018年10月25日(木) | キリンに学ぶNo.1の危機��ぐっさんの突然の営業部訪問 |
キリンは、「新キリン宣言」後、２つの事件で一体感を取り戻したという。第一はのどごし生のCMを担当をしたぐっさんは、キリンに知らせず、自分でキリン宣伝担当の名刺を作り、お馴染みの黄色いユニホームを着て近所のスーパーなどに宣伝に行っていたという。それが本社に伝わりある日本社を訪問することに。するとぐっさんは、最初に社長室には行かず、「営業部」に行ったという。そして営業部の皆さんを激励したという。この行動に営業部門はがぜん盛り上がり、「のどごし生売るぞ！」で団結できたのだ。
| 2018年10月24日(水) | キリンに学ぶNo.1の危機��ぐっさんの突然の営業部訪問 |
キリンは、「新キリン宣言」後、２つの事件で一体感を取り戻したという。第一はのどごし生のCMを担当をしたぐっさんは、キリンに知らせず、自分でキリン宣伝担当の名刺を作り、お馴染みの黄色いユニホームを着て近所のスーパーなどに宣伝に行っていたという。それが本社に伝わりある日本社を訪問することに。するとぐっさんは、最初に社長室には行かず、「営業部」に行ったという。そして営業部の皆さんを激励したという。この行動に営業部門はがぜん盛り上がり、「のどごし生売るぞ！」で団結できたのだ。
| 2018年10月23日(火) | キリンに学ぶNo.1の危機��キリン復活のカギは新商品 |
営業マンが活躍した「高知支店の奇跡」が有名だが、あの物語の本質は、ラガー復活に伴う営業マンの行動力にある。つまり、商品開発力こそが、営業マンの動きを何倍もよくする引き金で、それは私が多くのコンサル現場で体験していることと同じだ。キリン復活は発泡酒＝不味いではなく美味しいを実現した「麒麟淡麗生」や、従来の酎ハイイメージを覆した「氷結」、そして「のどごし生」のヒットが大きい。やはりメーカーは、新しい価値を創造してこそ評価される。新しい売り物があれば、どんな営業部でも活気づくのだ。
| 2018年10月22日(月) | キリンに学ぶNo.1の危機�┌換�場閉鎖、1600人の人人削減 |
「疾風に勁草を知る」。経理出身の当時の社長は、ラガーの失敗で自滅したキリンを建て直すために、工場閉鎖と人員整理を断行した。そのとき使ったのはこの言葉。「強い風にさらされて、風に飛ばない強い草を知る」という意味。元常務は、仲間が一生懸命働いていただけの仲間が明日からその仕事を失っていく姿に「負けるとはこういうことか。トップ陥落はなんという辛いことか。シェア転落は恐怖である。会社に行って見るのは対前年比で▲ばかり。明日会社行くのが怖かった」と振り返った。
| 2018年10月21日(日) | キリンに学ぶNo.1の危機�Д屮薀鵐匹話�のものか？ |
ラガーの味が復帰してからのキリンの復活ぶりは『高知支店の奇跡』としてよく知られるところだが、ラガーと言うブランドはキリンのものではなくお客様のものだった、ということ。なぜお客様のものかと言えば、長年お客様と一緒に創ってきたから。ブランドには機能的価値と共感的な価値がある。ラガーにはその愛され方ゆえに、実に多くの物語が存在したはず。その共感的な価値を棄損したのが、転落の最大の原因だったのだろう。
| 2018年10月20日(土) | キリンに学ぶNo.1の危機��受益者は誰かを考えて意思決定する |
ラガーに限らず、日本社会は一度決めた意思決定を覆そうとしない。50年以上も前のダム建設を未だに続けている例もある。当時の電力事情や防災事情と今日では大きく異なるのに、誰も先人の意思決定を「今日的に照らして間違ったもの」と判定し宣言できないのだ。大河ドラマ『西郷どん』で、「国づくりは若者のためにある」と久光が語り、西郷がそれに強く共感していたが、今の子供たちが大人になったときにそのダムは本当に必要なのかを考えて決定して欲しいと思う。
| 2018年10月19日(金) | キリンに学ぶNo.1の危機�ゥ灰�・コーラのカンザス計画 |
ラガーの味を戻すのに2年かったというが、そこにはコカ・コーラの「カンザス計画の失敗」が教訓として活かされていなかった。コカ・コーラは1985年、同様の味の変更を実施した。ライバルのペプシが追い上げていたからだ。しかし、味を変えたニューコークは直後からクレーム、抗議の電話が殺到。結局わずか79日後に元のコーラを「コカコーラ・クラッシック」として再販売した。この素直さと誰の声に耳を傾けるかの姿勢を、日本企業は見習わなければならない。
