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| 2017年10月04日(水) | 会議や研修の前に必ず伝えたい「理念との関連性」 |
何のための会議なのか？…と疑問を持ちながら社員が参加している会議や研修は少なくない。そこで会議でも研修でも、最初に理念の話をする。その理念の実現に向けで大事なのは「現場」だ。その「現場」を強くするには、「＊＊＊を変える必要がある」「＊＊＊ができるようになる必要がある」と伝える。つまり、この研修が理念実現のために必要なのだ、ということをわからせる。もしその社員が理念型採用された人なら、これですべて納得する。ちゃんと研修をやる時は、このような環境設定が必要だ。
| 2017年10月03日(火) | 丸投げ経営はどこまで丸投げ？〜使う側は全部覚えよ〜 |
丸投げ経営はどこまで任せてよいのか？…多くの経営者が悩むところだ。どんな経営者にも苦手分野がある。が、分らないまま人に任せてはその人にモノを言えなくなってしまう。出来ない分野は自分で学び、改善する。二世は35歳ぐらいまでに、営業・開発・生産・経理・調達などの全分野を担当するのが理想である。そして一通り「わかる」ようになってから、任せる。
| 2017年10月02日(月) | 先送りを癖をなくすには〜フライング行動の習慣化〜 |
やろうやろうと思っていることになぜ人は先送りしてしまうのか…そんな「先送り病」を退治する方法はないか…と思っていたら、伊藤素美子先生がそれを解消するセミナーをやってくれるというので参加した。ワークを通して気が付いたのは、続けてやろうと思うことは少しでもフライングしていくことが肝心だということ。例えばこの日記は、「書こうとする項目に印をつけておく」。礼状の場合は「宛名だけ書いておく」。そうすれば、その続きで日記を書いたり手紙を書いたりするのは容易になるという。
| 2017年10月01日(日) | 投手を活かすのは捕手の仕事。社員の良さを引き出すのは… |
昨年良かった投手が、なぜ今年は成果が出せないのか…その原因は捕手にある。捕手が投手の良いところを引き出す。経営者は投手ではなく、社員の良さを引き出す捕手であるべき。社員力を引き出すのは上司の需要な仕事である。また、社員の方でも上司に対し、自分の活かし方を考えて伝えるべきである。「その仕事、私にやらせてください。私には策があります」。こんな大河ドラマに出て来るような言葉を吐く部下がいたら面白い。
| 2017年09月30日(土) | なぜ孫正義は穏やかに話すのか？〜穏やかに話す効果〜 |
孫正義さんはなぜ穏やかに話すのか…彼の「情報革命が導く、新たな世界」を聴いた。松下幸之助さんも、稲盛和夫さんも、窪田貞三先生も話すときは穏やかだ。真のリーダーは大声を上げて熱く語るようなことはしない。自分勝手、自分本位に話すと人は冷めてしまう。自分が松岡修造を見ていて冷めてしまうのはそこなのだろう。俺が俺がと思わない方は、リーダーシップは上手く行く。リーダーはゆっくり、相手を遠赤外線で温めるように話すのが丁度良いのだ。
| 2017年09月29日(金) | 松下幸之助の言葉…社長は神に近づける環境を創れ |
人間は神と動物の間に存在するもの…とは松下幸之助の言葉。だから神に近づくこともできるし、動物にも近づく。そして、社長の仕事は少しでも神に近づくように環境を整えることだという。例えば会社の中でお金が盗まれたとする。誰が盗んだのか、犯人探しをしたいところだが、そのように人を疑っては良い社員までもが嫌気がさす。このような風土では理念は浸透しない。お金が盗まれるような環境を創った社長の責任であり、「犯人を捜すつもりはない」と宣言する。これが社長の正しい態度だ。
| 2017年09月28日(木) | 伊藤嘉明氏が指摘する大企業病と対象法�シ覯未悗里海世錣蠅里覆� |
大企業病５：結果へのこだわりのなさ
＜症状＞社長は結果がすべて。対して幹部は結果が未達でも許される。そのため幹部には社長程の結果への執着がない。一方、社長が期末近くになって「何が何でも達成しろ！」と短期的な結果のみを求めると、東芝のように粉飾に走るケースもある。幹部は普段は結果に拘らないくせに、結果に拘った途端、手段を択ばず何とかするリスクも発生する。
＜対策＞肝心なのは結果でなくて成果であり、成果を生み出す原因を作ること。その原因作りには時間がかかる。よって期末になって「何とかしろ！」というのではなく、期初から繰り返し目標達成を要求していく。幹部は綿密に計画を立案し、期初から取り組むことで確実に成果に近づく。前倒し経営の実践が成果を生む。
| 2017年09月27日(水) | 伊藤嘉明氏が指摘する大企業病と対象法�だ睫誓嫻い硫麋� |
大企業病４：説明責任の回避
＜症状＞組織が巨大化するとどうしても分業化が進むため「それは私の担当ではないです」と、組織間の役割分担が進む。そのため、どちらの部門か不明な中間の案件がたらい回しにされる。その結果、「重要な案件が放置される→放置の責任をめぐって部門間で責任を押し付け合う→部門間の連携が損なわれ上記大企業病１の状態になる」という現象が起きる。
＜対策＞上記大企業病１と同じ。また、「三行提報」という仕組みがある。トップに現場の意見がダイレクトに届くもの。この仕組みがあると、「この問題が放置されている」という意見がダイレクトにトップに届くので、問題が大きくなる前に対処することができる。
| 2017年09月26日(火) | 伊藤嘉明氏が指摘する大企業病と対象法��コミットメントしない |
大企業病３：コミットメントしない。
＜症状＞会社が大きくなると、分析力のある人が増加する。すると、リスクに挑戦する心理より守りに入り、前例がないから辞めましょう」という慎重論が会社の中で主流を占める。そのためトップダウンで「やってよ」との指示が出ると、現場は「やります」とは言うものの、「いつまでに」の納期を決めず逃げるようになる。遅れている理由を並べるのも上手い人が増えます。そのためスピード感が出なくなる。これは日本企業の特徴。
＜対策＞やるべきことの実行の遅れは命取りになるだけに、納期を確約すること。会議のたびに議事録を録り、次の会議は「前回の議事録の振り返り」から入り、まず決めたことの実行の確認をしてから始めるようにするとよい。
| 2017年09月25日(月) | 伊藤嘉明氏が指摘する大企業病と対象法�∀請茲悗龍欧� |
大企業病２：論争への恐れ。
＜症状＞会議の参加人数が増えてくると、「おかしい」と思っていることに対し「それ、おかしいです」が言えない空気になってくる。多拠点化が進む会社では、自部門中心主義で他部門に無関心になっていく。また上司のプライドが高くなり過ぎて、指摘された意見が建設的であっても受け容れる寛容さが失われていく。
＜対策＞言いやすい環境を維持すること。全社で「しゃべり場」を開く機会（しゃべり場週間）を設ける。「言い出しっぺはお前やれ」という指示はしない。良い案を出す人と、執行者は別だ、という考え方を社員に根付かせる。すると安心して発言できるようになる。
