V字経営研究所・酒井英之の4行日記

V字経営研究所・酒井英之の4行日記
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2014年10月10日(金)

TDLの感動を生む仕組み作りに学ぶ⑥大きくても疲れない園内

ディニーランドの構造を真上から見たことないのでわからなかったが、ハブ＆スポークの構造になっている。これにより、パーク面積はとても広いのに、ゲストは移動が容易で行動範囲は広くなく、一周してもさして疲れない。さらに、アトラクションのメンテナンスや荷物の搬入出路は外側から行われるので、客導線と物流導線を完全に区別することができる。魔法の国を維持するため、搬入搬出は見せないように工夫しているが、それは同時に効率をとてもよくする工夫でもある。

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2014年10月09日(木)

TDLの感動を生む仕組み作りに学ぶ⑤危険回避の仕組み

ＴＤＬの駐車場は斜め60度の前向き駐車だ。これがゲストやキャストの危険を避けるため。駐車場でもっとも危険なのは、バック。そこでディズニーはＳＣＳＥに従って、絶対にバックさせない前向き駐車ができるシステムをつくったのだ。面積は1.2倍も必要になるが、1台止めるのに6秒で済む。するとお客様の危険はなくなり、なおかつパークにいる滞在時間が延びて、客単価が上がる…。「危険ならば、その根本原因から取り除こう！」は多くの会社の改善計画で出てくるが、根本からなくす事例としてこれから紹介したいと思った。

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2014年10月08日(水)

TDLの感動を生む仕組み作りに学ぶ④徹底した環境整備

ディニーランドの環境整備の徹底ぶりに驚く。公園のベンチ、トイレなど30年前から変わらないものが、当時と同じ品質で保たれている。毎日掃除をし、磨き、丁寧に扱うとこのように長持ちするのだと驚く。そんなＴＤＬで徹底されているのがＳＣＳＥの考え方。Ｓ＝安全、Ｃ＝礼儀正しさ、Ｓ＝ショー、Ｅ＝効率で、これは重要度の順番に並んでいる。この考え方に基づき、混んでいるときはＥは捨てていい。また、迷子を連れていくときはShowを捨ててもいい（トゥモロウランドのコスチュームでもウエスタンランドに行ってもいい）など行動をとることができる。また客がわがままでルールを守らない場合は、Ｃを捨ててもいいとう。それを聴きながら、「どれも大事」なのだが「あえて価値観に優先順位をつける」ことの大切さをつくづく感じた。

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2014年10月07日(火)

TDLの感動を生む仕組み作りに学ぶ③滞在時間の長時間化２

ディニーランドの滞在時間を長くする工夫の一つが、出入口を一つにしたこと。通り抜けが出きるパークよりも、グルリと一周するから時間は長くなる。また、最初にお土産物屋の前を通るので、「帰りには買って帰ろう」という気が起きる。これが通り抜けだと、「欲しいものがあったけど…戻るのが面倒くさいからまあいいや」に変わる。今ではどのテーマパークでも当たり前の「出入り口一か所」だが、ディズニーが最初にやったことと聞いて驚いた。

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2014年10月06日(月)

TDLの感動を生む仕組み作りに学ぶ②滞在時間の長時間化

繁閑期は季節感や週末と平日の差だけでなく一日の間にもある。昼と夜では当然客数が違う。そこでＴＤＬでは客の滞在時間を伸ばす努力をした。エレクトリカルパレードを19:30から行う。これを見るためにパーク内で夕食を食べる人が増えたと思われる。また、さらに伸ばすために20:30から花火を実施。さらにプロジェクションマッピングを20:50から実施。これがなかったら18時過ぎには帰った客が3時間近くもパーク内に残ることになる。すると、売上は時間単価×3×客数だけ伸びることに…。夜しかできないことを3連発でやるから恐れ入る。閑散時間を埋めるには「その時間帯にしかできないこと」という制約から考えるからヒントが生まれる。

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2014年10月05日(日)

TDLの感動を生む仕組み作りに学ぶ①閑散期の企画

ＴＤＬの経営に関して多くを学ぶ機会があった。そこで学んだことを備忘録的に綴ってみたいと思う。テーマパーク事業の宿命として繁閑の差が激しい、というのがあった。これを克服するために同社は多くの工夫をしている。一番客足が少ない1月～3月には、平日の昼間にも動ける主婦・幼稚園以下子供をパークに来場させるリトル・プリンセス体験イベントを実施。雨の日には雨の日だけの雨合羽を着たパレードを実施。来場者数を増やし続けている第一は、こうした繁閑差の解消に対する努力。これはどんな事業者も学ぶべき点である。

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2014年10月04日(土)

2020年に私は何をしているのか~ホーチミンで迎える朝

10月11日に、臥龍本気塾でプレゼンすることになった。テーマは「2020年の自分」。それに向けて、自分がその日、どこで何をしているか設定する。私のミッションは、黒字企業を現在の27%から50%に増やすこと。そのために、企業の中でＶ字回復を実現し得るリーダー「Ｖ字マン」を一人でも多く育成することである。そんなＶ字マンを育成する講座を来年開校する。そして、2020年にはホーチミンで開校する。このコンテンツを海外にも提供していくことが、残りの人生を賭けた私のミッションだ。

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2014年10月02日(木)

3年先、5年先のあるべき姿を語る若者たち

某社の若手社員のプレゼンを聞いた。同社は「お客様の感動」と「社員の成長」と「会社の利益」の３つを「Happy　Triangle」と呼んでいた。若者たちはこの考え方に共感して入社したと口々に言った。特に彼らに響いたのは「社員の成長」の部分。今回のプレゼンは、その成長のゴールを自分で設定し、社長と上司に伝えるものだった。それは同時に「お客様の感動」をも描いたものだった。どうなるかを会社が用意するのではなく、自分でセッティングする。そこに価値があるプレゼンだった。

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2014年10月01日(水)

映画『清須会議』を見て感じた三谷監督が伝えたかったこと

映画『清須会議』を見た。清須会議で秀吉に思うようにやられる柴田勝家が主人公の映画だった。柴田勝家が自分から引き気味に進める設定が新鮮だった。戦しかできない人は、政治力が問われる時代には要なしになる。そこをわきまえて、老体は引いていくこと。その姿に会社を辞めた時の自分がだぶった。といって私は引退するわけではないが、第二の人生が見つからない老いた人々へ送る映画だったのではないかと思う。

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2014年09月30日(火)

日本ウエストン㈱臼井社長に学んだこと⑫社員に一番優しい会社

従業員に優しい会社、という定義の中には「簡単に潰れない」こともある。日本ウエストンの臼井社長は売上０円でも２年間社員に給料を払い続けられる会社が社員に優しい会社だという。それには年間の販売管理費の２倍の自己資本がないといけない。そのような会社は自己資本比率が60%を超えるだろう。自己資本は、毎年出した経常利益の半分しか積みあがらないから、当社で考えてもそこまで行くにはざっと12年はかかる計算だ。非常に遠い道のりだが、経営者が目指す境地であることは頷けた。

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