映画『清須会議』を見た。清須会議で秀吉に思うようにやられる柴田勝家が主人公の映画だった。柴田勝家が自分から引き気味に進める設定が新鮮だった。戦しかできない人は、政治力が問われる時代には要なしになる。そこをわきまえて、老体は引いていくこと。その姿に会社を辞めた時の自分がだぶった。といって私は引退するわけではないが、第二の人生が見つからない老いた人々へ送る映画だったのではないかと思う。
従業員に優しい会社、という定義の中には「簡単に潰れない」こともある。日本ウエストンの臼井社長は売上０円でも２年間社員に給料を払い続けられる会社が社員に優しい会社だという。それには年間の販売管理費の２倍の自己資本がないといけない。そのような会社は自己資本比率が60%を超えるだろう。自己資本は、毎年出した経常利益の半分しか積みあがらないから、当社で考えてもそこまで行くにはざっと12年はかかる計算だ。非常に遠い道のりだが、経営者が目指す境地であることは頷けた。
日本ウエストンの臼井社長に、「もし社長がやらされ感ばかりの集団を率いたなら、それを『やりたい』集団に変えるために何をするのか？」と質問をした。すると社長は、「お客様の満足のために自分たちがなすべきことをわかりやすく伝える」と言った。そしてある電気屋さんの話をした。「８時に開店するＡＢＣ３つの電気屋がある。Ａ社は８時にタイムカードを押し、Ｂ社は８時に掃除をしている。Ｃ社は８時にお客様を迎える体制ができている…あなたならどの電気屋から買いたか？」誰もがＣ社と答える。なら、Ｃ社のようにやろう！というのが臼井流の最初の一歩。実にわかりやすい。
５０歳を超えて体が疲れやすくなった。１日セミナーをするとグッタリしてしまう。日本ウエストンの臼井社長は使命感を感じていれば疲れないはずという。東日本大震災のボランティアに義務感と責任感で参加した人は疲れてしまう。が、使命感で参加した人は疲れないという。ということは、私は使命感よりも義務感、責任感で登壇しているのかもしれない。もう一度「使命」に照らして内容を作りなおしてみよう。そして、その過程で生じる大変さを「味わう」ように変えよう。
日本ウエストンの臼井社長は、デフレは収まらないという。それを乗り越えるにはモノでないものを売れと言う。その一例として「花を売らない花屋の話」をされた。同社は19日に書いたように「あいうえお作文」が得意だが、この技術で結婚式場に出入りしている花屋と提携している。花屋は新郎新婦の名前を同社に伝え、それで「あいうえお作文」を制作する。その作文を記した色紙を花と一緒に納品する。すると新郎新婦が大感激するというのだ。花を売れば価格競争だが、他に二つとない「あいうえお作文」を提供すれば付加価値は高くなる。また、それが感動を生めば口コミとなりリピートに繋がる。これが、デフレ脱出に成功している「花だけを売らない花屋の姿」だ。聴きながら、私も感動を提供できる人に成りたいと思った。
社員満足（ES）を確かめるにはいろんな質問がある。その中でも日本ウエストンの臼井社長は以下の６つの質問にYESであればよいと教えてくれた。 �‘�くことは楽しいですか？ ��働くことで自分が成長していると思いますか？ �Ｆ�くことで夢（目的・目標）が描けますか？ �ぜ�分の存在が、会社に役に立ってますか？貢献していますか？ �タ�場においてチームワークがとれていますか？ �ζ盈修砲�せっかいしていますか？ この中で昨今の会社が提供できていないのは��ではないかと思う。その点青森のドラゴンキューブでは従業員に一週間の予定を立てさせ、紙に書いて掲示しそのＰＤＣＡを回している。紙に書くことで、�―颪�習慣が身につく ��考える習慣が身につく ��上司とミーティングし、この一週間に貯金できたこと、マイナスだったことを自己分析して振り返る �ぜ�主的になる（こうやると、こうなる…という仮説を元に行動し、成果を得て自信がつく）などのメリットがある。自分で計画を立てることで、主体的な人財を育てている。そればかりでなく上記６個全部満たそうとするとそれだけ地道な努力が必要なのだ。
日本ウエストン�蠅留碓羲卍垢�ら、企業の戦略のひとつに「企・業・絆」があると聞いた。企＝くわだて。イノベーションのこと。予期せぬ新しいニーズを生み出す提案を行う。業＝わざ。コストダウンを行う価格勝負で勝つ。絆＝はん。お客様に寄り添うサービス力のこと。これは佐藤義典先生が説く戦略の根幹となる３つの軸「商品軸・価格軸・寄り添い軸」と全く同じ。臼井社長はＴＤＬはこれが９：０：１だという。またリッツカールトンは０：０：１０だという。Appleも９：０：１だという。このような割合で考えるのは斬新で実に面白い。トヨタは５：４：１ぐらいだろうか。３：３：４よりも極端にどこかに振れた方が会社の個性は立つ。当社は今のところ１：０：９だが、近い将来は５：０：５にしていきたい。
10年で上場しようとする会社と50年続く会社と100年続く会社。それぞれの会社では戦略が違って当たり前だと日本ウエストン�蠅留碓羲卍垢剖気┐討い燭世い拭�10年で上場する会社は、社員を馬車馬のように働かせる。その代り社員を金持ちにする。つまり、社員を金に換える会社である。一方100年はおろか300年続く会社は、長く愛される種をまき、それを育てる。300年続く会社の条件は次の通り。「�‥�学 �▲肇奪廚了廚い療措� ��社員全員の周知 �ぜ勸�が自ら考えて動く �イ劼箸螳貎佑亮勸�の可能性を信じる �Φ淦�長でなくゆっくり成長を目指す ��与えられるものに感謝する」。個の中で特に�Δ亡郷瓦靴拭�300年続く会社は固定客を持つことが大事。固定客と長くいい関係を保つには、顧客の成長速度と同じ速度で歩むことが必要。それには急成長は不似合なのかもしれない。
昨日の日記に日本ウエストンの臼井社長が語った日本ウエストンが大切にしている価値を書いたが、当社の場合はどうか考えてみた。当社が大切にしている価値は表には出ないコンサルタントならではの「黒子の哲学」である。「�，�客様の目的に社会を変える意義を見出し、参画できる喜びを感じる �△�客様と目標を共有し必達を期す（横同観） ��SCSEに従った業績直結行動を講じ、納得計画の策定を支援する �だ�果が出るまでともに考え諦めない �タ斥舛望茲訖佑魑韻�せ、その照り返しで自分も輝く ��常に事例を集める努力を怠らない �Д灰薀椒譟璽轡腑鵑砲茲辰凸簑蟆魴茲反祐嵶呂良�を広げる �┐い�ら儲けたかではなく何をなしたかで胸を張る」。こうした想いは誰かに刺激されないと自分の中からは出てこない。一流の経営者の熱い思いから学ぶことは多い。
ＴＤＬがライバルだという日本ウエストン�蝓�社長は強烈な個性の持ち主だが、社長が引っ張る機関車型の経営では指示待ち社員ばかりになってしまう。そこで、それぞれの社員が自分のエンジンで動くハイブリッド型経営に取り組んでいる。そのために、自分たちが大切にしている価値を言葉にしている。「�ヽ慘鬚詫廚蕕覆ぁ´�誰にでもできることを誰もできないぐらい継続できるか ��どんな学びでも即実践しているか �ぜ�分の時間を犠牲にし、身銭を切っているか �ザ鯆召冒把召房茲蠢箸鵑任い襪�」。�△錬圍庁未砲眤減澆垢覯礎祐僉Ｂ召離董璽泪僉璽�では「誰にでもできる当り前のことを、『それなり』にできる人がやればいい…」となる。挨拶、掃除、態度、安全…それを誰にもできないくらい継続できることが他施設との差別化になる。