V字経営研究所・酒井英之の4行日記

V字経営研究所・酒井英之の4行日記
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2014年09月29日(月)

日本ウエストン㈱臼井社長に学んだこと⑪やらされをやりたいに変えるコツ

日本ウエストンの臼井社長に、「もし社長がやらされ感ばかりの集団を率いたなら、それを『やりたい』集団に変えるために何をするのか？」と質問をした。すると社長は、「お客様の満足のために自分たちがなすべきことをわかりやすく伝える」と言った。そしてある電気屋さんの話をした。「８時に開店するＡＢＣ３つの電気屋がある。Ａ社は８時にタイムカードを押し、Ｂ社は８時に掃除をしている。Ｃ社は８時にお客様を迎える体制ができている…あなたならどの電気屋から買いたか？」誰もがＣ社と答える。なら、Ｃ社のようにやろう！というのが臼井流の最初の一歩。実にわかりやすい。

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2014年09月28日(日)

日本ウエストン㈱臼井社長に学んだこと⑩50歳でも疲れない仕事

５０歳を超えて体が疲れやすくなった。１日セミナーをするとグッタリしてしまう。日本ウエストンの臼井社長は使命感を感じていれば疲れないはずという。東日本大震災のボランティアに義務感と責任感で参加した人は疲れてしまう。が、使命感で参加した人は疲れないという。ということは、私は使命感よりも義務感、責任感で登壇しているのかもしれない。もう一度「使命」に照らして内容を作りなおしてみよう。そして、その過程で生じる大変さを「味わう」ように変えよう。

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2014年09月27日(土)

日本ウエストン㈱臼井社長に学んだこと⑨花を売らない花屋

日本ウエストンの臼井社長は、デフレは収まらないという。それを乗り越えるにはモノでないものを売れと言う。その一例として「花を売らない花屋の話」をされた。同社は19日に書いたように「あいうえお作文」が得意だが、この技術で結婚式場に出入りしている花屋と提携している。花屋は新郎新婦の名前を同社に伝え、それで「あいうえお作文」を制作する。その作文を記した色紙を花と一緒に納品する。すると新郎新婦が大感激するというのだ。花を売れば価格競争だが、他に二つとない「あいうえお作文」を提供すれば付加価値は高くなる。また、それが感動を生めば口コミとなりリピートに繋がる。これが、デフレ脱出に成功している「花だけを売らない花屋の姿」だ。聴きながら、私も感動を提供できる人に成りたいと思った。

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2014年09月26日(金)

日本ウエストン㈱臼井社長に学んだこと⑧ESを確認する6つの質問

社員満足（ES）を確かめるにはいろんな質問がある。その中でも日本ウエストンの臼井社長は以下の６つの質問にYESであればよいと教えてくれた。　①働くことは楽しいですか？　②働くことで自分が成長していると思いますか？　③働くことで夢（目的・目標）が描けますか？　④自分の存在が、会社に役に立ってますか？貢献していますか？　⑤職場においてチームワークがとれていますか？　⑥同僚におせっかいしていますか？　この中で昨今の会社が提供できていないのは③ではないかと思う。その点青森のドラゴンキューブでは従業員に一週間の予定を立てさせ、紙に書いて掲示しそのＰＤＣＡを回している。紙に書くことで、①書く習慣が身につく　②考える習慣が身につく　③上司とミーティングし、この一週間に貯金できたこと、マイナスだったことを自己分析して振り返る　④自主的になる（こうやると、こうなる…という仮説を元に行動し、成果を得て自信がつく）などのメリットがある。自分で計画を立てることで、主体的な人財を育てている。そればかりでなく上記６個全部満たそうとするとそれだけ地道な努力が必要なのだ。

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2014年09月25日(木)

日本ウエストン㈱臼井社長に学んだこと⑦経営戦略の３つの軸

日本ウエストン㈱の臼井社長から、企業の戦略のひとつに「企・業・絆」があると聞いた。企＝くわだて。イノベーションのこと。予期せぬ新しいニーズを生み出す提案を行う。業＝わざ。コストダウンを行う価格勝負で勝つ。絆＝はん。お客様に寄り添うサービス力のこと。これは佐藤義典先生が説く戦略の根幹となる３つの軸「商品軸・価格軸・寄り添い軸」と全く同じ。臼井社長はＴＤＬはこれが９：０：１だという。またリッツカールトンは０：０：１０だという。Appleも９：０：１だという。このような割合で考えるのは斬新で実に面白い。トヨタは５：４：１ぐらいだろうか。３：３：４よりも極端にどこかに振れた方が会社の個性は立つ。当社は今のところ１：０：９だが、近い将来は５：０：５にしていきたい。

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2014年09月24日(水)

日本ウエストン㈱臼井社長に学んだこと⑥300年続く企業の条件

10年で上場しようとする会社と50年続く会社と100年続く会社。それぞれの会社では戦略が違って当たり前だと日本ウエストン㈱の臼井社長に教えていただいた。10年で上場する会社は、社員を馬車馬のように働かせる。その代り社員を金持ちにする。つまり、社員を金に換える会社である。一方100年はおろか300年続く会社は、長く愛される種をまき、それを育てる。300年続く会社の条件は次の通り。「①哲学　②トップの思いの伝授　③社員全員の周知　④社員が自ら考えて動く　⑤ひとり一人の社員の可能性を信じる　⑥急成長でなくゆっくり成長を目指す　⑦与えられるものに感謝する」。個の中で特に⑥に感心した。300年続く会社は固定客を持つことが大事。固定客と長くいい関係を保つには、顧客の成長速度と同じ速度で歩むことが必要。それには急成長は不似合なのかもしれない。

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2014年09月23日(火)

日本ウエストン㈱臼井社長に学んだこと⑤わが社の価値観

昨日の日記に日本ウエストンの臼井社長が語った日本ウエストンが大切にしている価値を書いたが、当社の場合はどうか考えてみた。当社が大切にしている価値は表には出ないコンサルタントならではの「黒子の哲学」である。「①お客様の目的に社会を変える意義を見出し、参画できる喜びを感じる　②お客様と目標を共有し必達を期す（横同観）　③SCSEに従った業績直結行動を講じ、納得計画の策定を支援する　④成果が出るまでともに考え諦めない　⑤神輿に乗る人を輝かせ、その照り返しで自分も輝く　⑥常に事例を集める努力を怠らない　⑦コラボレーションによって問題解決と人間力の幅を広げる　⑧いくら儲けたかではなく何をなしたかで胸を張る」。こうした想いは誰かに刺激されないと自分の中からは出てこない。一流の経営者の熱い思いから学ぶことは多い。

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2014年09月22日(月)

日本ウエストン㈱臼井社長に学んだこと④大切にしている価値観

ＴＤＬがライバルだという日本ウエストン㈱。社長は強烈な個性の持ち主だが、社長が引っ張る機関車型の経営では指示待ち社員ばかりになってしまう。そこで、それぞれの社員が自分のエンジンで動くハイブリッド型経営に取り組んでいる。そのために、自分たちが大切にしている価値を言葉にしている。「①学歴は要らない　②誰にでもできることを誰もできないぐらい継続できるか　③どんな学びでも即実践しているか　④自分の時間を犠牲にし、身銭を切っているか　⑤愚直に素直に取り組んでいるか」。②はＴＤＬにも存在する価値観。他のテーマパークでは「誰にでもできる当り前のことを、『それなり』にできる人がやればいい…」となる。挨拶、掃除、態度、安全…それを誰にもできないくらい継続できることが他施設との差別化になる。

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2014年09月21日(日)

日本ウエストン㈱臼井社長に学んだこと③社員をタレント化する

日本ウエストン㈱は、ライバルは東京ディズニーランドだという。ＴＤＬは従業員の質で差別化している。その質を高めるために、従業員にステージを用意する。キーワードは「毎日が初演」だ。同社も従業員の質で差別化する。そのために「輝くステージ」を提供する。それが、企業見学会の受け入れだ。見学者が多いと、会社はステージになる。同社の社員の元気な挨拶、礼儀正しさ、環境をきれいに保つ習慣、一生懸命働く姿、仕事を楽しんでやろうとしている様子…こうしてウエストン二アンを、タレント化プロジェクトでたくさんの輝くタレント社員さんに変える。このような本業とは全く異次元のことに取り組むことで、同業他社と競争しない状況をつくり、値引き競争から自分を守ることが出きる。素晴らしい差別化戦略だ。

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2014年09月20日(土)

日本ウエストン㈱臼井社長に学んだこと②環境整備で会社が変わる嘘

日本ウエストンの臼井社長は掃除を徹底して行っているが、『会社は環境整備で9割変わる』というのは嘘だ、という。環境の変化に適応していくのが経営だが、それは戦略的には間違いがない場合のこと。環境整備はいい会社を創るための手段であり、戦術にしか過ぎない。戦略は、Ｂ２ＢかＢ２Ｃか。受注型か見込み型か。収益基盤において安定事業と成長事業でどのように組み合わせるのか？その構造をどうするのか。これを定めた上で環境整備に取り組まなければ、やがて環境整備もままならない状況になるだろう。

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