清水の倉庫会社を訪問。同社は小集団活動が盛んで、先般「アンチ・プロブレム」という名のミーティングをしたと聴いた。その内容が面白かったのでメモしておく。アンチ・プロブレムとは、通常の思考と逆の問題を解くこと。同社が取り上げた課題は「どうしたら利益が増えるのか？」の逆で、「どうしたらわが社は倒産するのか？」。主な答えは二つ。「お客様に嫌われる」と「部下が育たない」。では「どうしたらお客様に嫌われるのか？」。出た意見は「納期を守らない」「同じミスを繰り返す」。また「どうしたら部下が育たないのか？」では「上司が辛そうな顔をする」「上司がため息ばかりつく」「上司がパワハラまがいの発言をする」「自分で抱え込んで部下に仕事を渡さない」「自分の経験・ノウハウを公開しない」など。聞けば聞くほど「実はそれって、今やっていることじゃない？」と言いたくなることばかり。現場の人が我が振り直すには丁度いい思考訓練だ。

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静岡市の駅近くにあるホビー館に立ち寄る。ここにはスズキのスポーツタイプのバイクとハレーダビッドソンの２台が置かれていた。スズキがあるのはわかるが、なぜハーレーがあるのかがわからなかった。が、この２台があったために、某社の常務の言葉を思い出した。50歳手前のその常務はそれまでハーレーに乗っていたが、ある人から「若いんだからそんなのけぞるような乗り物でなく、前傾姿勢で乗りなさい」と言われて、スポーツバイクに買い換えたという。そして、実際にスポーツバイクに乗ってみると、気持ちがどんどん前向きになった、というのだ。そこで私もこの両方のバイクに跨ってみた。スポーツバイクの運転席に跨るのは生まれて初めてかもしれない。そして…確かに常務が言っていたように気持ちが前向きになった。これで風を切ったら、仕事でも風を切りたくなるのではないか…形から入ることや、まず行動することで意識が変わることを痛感した。

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仕事で静岡市を訪問した。子供の頃に住んでいた街なので、朝早めに起き、通っていた小学校の学区内を懐かしく思い出しながらウォーキングした。景色はすっかり変わってしまっていた。学校前の駄菓子屋はセブンイレブンになっていたし、時折通った眼医者もなくなっていた。私がガラスを割った床屋もなくなっていた。近くの高校は工業だったのが学園に名前が変わり、自分の住んでいた家は駐車場となっていた。40年もたっているのだから当然だ。唯一変わらなかったのが、自分にとって一番の遊び場だった山。清水山は私の最大の遊び場だった。時間の都合で登るのを見送ったが、たぶん山道も竹藪も山頂も、木々が伸びただけで何も変わっていなように思う。川はその流れが大水の影響で変わることがある。が、山はまず変わらない。変わって当然の世界の中で、変わらない空間が残っていたこと。そこで童心に帰れること。そんな場所があるだけで幸せだなあ。

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出張に行ったときにできる空き時間を、「リージャス」が展開しているレンタルラウンジで過ごすようにしている。福岡のリージャスには2時間くらい居たが、まずまず快適で仕事がはかどった。この空間には、リージャスと契約している私のような個人経営者がそのときの都合で利用している。つまり、空間をその人たちとシェアしているのだ、すると、小さなことに気を遣うようになる。大きな声を出しちゃいけないとか、すれ違う時は会釈する、コップなど洗い物を出すときはキレイに並べる、などだ。こうした細かい気遣いは、勤め人だったときはほとんどしてこなかった。「おもてなし」が大事だといいながら、「おもてなしの心」を磨く機会もなかった。車でも住まいでもシェアリングはますます増えそうだ。このような空間を利用しながら、自分が「おもてなし」の大前提である謙虚になる訓練ができるのはありがたい。

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福岡のお客さんと話す。長崎出身の彼女は昔からダイエーホークスファンだった。球団がソフトバンクに買収されたとき、彼女を含むファンの仲間が残念がったのがダイエーホークスの応援歌がなくなってしまうこと。「われらのわれらのダイエーホークス〜」というくだりが好きだったという。ところが孫社長はこの応援歌を残した。わずかに「ダイエーホークス」のところを「ソフトバンクホークス」に変えて後は一緒だった。彼女たちファンはそれをすごく喜んだという。この話を聴きながら、現場で生きる人には、それぞれ大切したいものがある。変えるべきもの、と変えてはいけないものがある。カルロスゴーンの日産リバイバルプランでもその辺の見極めが上手だった。孫さんもそこはよく心得ていたのだろう。大河ドラマではまさに『本能寺の変』をやっているが、光秀はこの辺を見誤った人だったのかも。賛同者が少なかったのは、そこをはずした証かもしれない。

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福岡に出張。中洲川端に泊まったところ、偶然にも有名なラーメン店「一蘭」を見つけた。私の住まう岐阜にも先ごろオープンしたが、深夜まで行列が絶えないとの噂でまだ行ったことがなかった。中に入ってみると、食べるところがひとり一人仕切られている個室。そして店員さんの顔も見えない。机上に置かれたオーダー表でお好みを選択する。スープや面は普通を選択。商談前なので「ニンニク」はなし、「ねぎ」は青と白が選べたので青にした。そして味はというと、こんなものかな？という感じだった。僕の味の選び方がよくなかったかも。地元で一覧に行ったことのある工務店の社長が「味は確かにいい！しかし二度目はない！」と言っていたのを思い出した。社長に「なぜ、二度目はないの？」と尋ねたら、「コミュニケーションを遮断して食べて何が食事か！」と怒っていた。家族を大事にし、家族の宝物たる家をつくる人にとって考えられない空間なのだろう。その意見に共感した。

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V字回復の作戦を実践中の某社。支店単位で計画を立案しているが、すでに熱い支店が誕生している。その支店の温度は、メンバーの抱負を見ればわかる。例えばある支店のベテラン社員は、抱負に「皆の気持ちが伝わった。私も頑張る」と書いた。作戦が成るかどうかは、作戦の品質もあるが、作戦をどこかまでメンバーが腹落としして理解したかにかかっているが、前段の「皆の気持ちが伝わった」は皆とちゃんと話をしていないと書けない言葉。大いに期待したい。また、ある支店長は「この支店の未来のためを作ろう」と書いた。一段高い目線で支店を見ていることがわかる。このような支店がけん引役となり、その他の支店も盛り上げていきたい。

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日経新聞一面の『革新力』に鈴7&IHDの鈴木会長のコメントが載っていた。曰く「川崎市に商品構成や店づくりを自由にやらせる実験店を造った。すると日販40万円と成績が悪かった店が80万円を超えた。新しいことをやるときに経験者なんていない。潜在能力を引き出せばよい」。「コンビニの時も銀行を始めるときも無謀と言われた。でも本当は皆に反対された方が可能性は大きい。そうすれば成功できるのは一人ですから」。鈴木さんは挑戦心を失わない人だ。それは「既存店売り上げの前年割れは絶対ダメ。そうなったら出店は全部止める。エルニーニョ現象で冷夏になっても猛暑でも売り上げを伸ばし仕組みを考えろと言っている」という危機意識から来ている。「何がダメなのか」という基準を明確に持つことが、その基準を生み出した価値観を自分の中に持つことが革新を生み出す原動力だ。ぜひ自社の中の「これだけは許せない〜ダメ出し基準」を確かめてみよう。

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2014年07月12日(土)

セルフモチベーションを上げる工夫２

昨日のセルフモチベーションの維持の続き。自分の中にある「モチベーションダウン要素」を排除することも重要だ。「モチベーションダウン要素」は昨日の逆で「評価はされたけど、モチベーションが上がらなかった時」からわかる。私の場合は「ノルマ（予算達成）のために働いたとき」がこれに当たる。前職の時、「このお客様には、今このコンサルが本当に必要なのか？」と思う商品を幾度か提案したことがある。部の目標達成のためであり、同僚の仕事確保のためであった。そうして企画提案した商品は、企画していても熱くなれず、提案していても歯切れが悪く、使命を果たしているときの気持ち良さがなかった。ニーズを創れないときは、無理に売ろうとしてはいけない。「雪の日は下へ下へと根を伸ばす」の喩えのように、次に向けて自分を高める準備の時期。当時は会社がそれを許してはくれなかったが、独立した今はそのようなメリハリは自分の理念として付けている。

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