某社のビルが新装オープンするので、その予想CGを見た。その中で出てきたPCは、皆白色だった。職場のPCの色は大凡黒だと相場は決まっているが、黒ばかりがズラリと並ぶと室内が暗い感じになってしまう。その点、パナソニックのLET’S noteやアップルAirなどは、色が銀。銀や白のPCがずらりと並んでも、明るい感じになる。職場の雰囲気を考える会社はPCの色にもこだわるのだ。
某メーカーの若手技術者が自分がどのような思いで設計したかを発表した。彼は使いやすさと美しさの両立にこだわって設計した。非常に良い仕上がりだったが、品質部長から以下の意見が出た。「使う人にとっては最良だが、保守をす人とにとってはどうなのだ？」。「使いやすい＋美しい」のプレミアムを優先しする余り「直しやすい」のプレミアムが犠牲になってはいけない。プレミアム品質はとてもむつかしいものだ。
某社の管理職研修で、最後に依頼主の支店長が挨拶をされた。支店長は、「皆さんはマネージャになったがマネージャの仕事にきちんと学んだことがなくて気の毒だな、と思った。だから研修をした」と述べた。それを聞いて素晴らしいと思った。専門のスキル習得ではなくマネジメント系の研修を受けていないこと＝ハンディと考えるトップがどれだけいるだろうか？また気の毒に思って即アクションに移せる人がどれだけいるか？支店長は器の大きな正直な人だった。
製造業のクライアントの中で流行らしたい言葉がある。「どうやって、どうします？」だ。同社の班長がものすごく頑張って整理整頓に取り組んだ。確かに工場は綺麗になった。が、上司はそれだけでは満足しせず「これを見ただけでお客様は感動するか？」など課題を投げた。それを受けて班長が自問自答した言葉が「どうやって、どうします？」だ。マンガ一休さんのトンチのポーズではないが、知恵を絞るためのスイッチを入れる言葉があるといい。
某社の技術担当課長から聞いた話。彼は、若い部下数人に難しい製品の検査を任せている。メンバーが知恵を出すことが欠かせない。よって、タイムリーなホウレンソウが必須なのだが、課長は課長でいつも難題に取り組んでいるためしかめっ面だ。これでは話しにくいと悟り、部下にこう約束した。「表情は、3秒ですぐ柔らかくするからなんでも言え」。相談しやすい雰囲気を作ることは大事なことだ。
チェーン店コンサルが得意の友人は、儲からないチェーン店の本部は、そもそも本部の仕事をしていないことが問題だという。チェーン店本部の仕事は「どの店であろうと、本部の言うとおりにやれば利益が出る」状態を作ること。在庫管理の仕方、接客の仕方、個人情報の管理の仕方など、ルールもマニュアルも未整備なケースがほとんど。そのような情報をシェアする機会を作るだけでも成果は出る。
小売業の勝ち組・負け組の差はひとえに人時生産性の差だ、と友人のコンサルタントが教えてくれた。人時生産性とは、一時間当たり稼がねばならない粗利益のこと。これが、全国平均は4,500円くらいなのだが、客が一人も来ない時間に店でボサッと座っていても、費用はかかる。その時間を陳列とか、POPを描くとか、手紙を書くなど次の利益を生むことに使えばその分利益が出る。「ちょっと店を見ておいて」のような曖昧な指示をせず、そのような意識付けをすることが店長の仕事である。
K社の中期経営計画を発表会で聴いた社員は、そのとき一様に不安になったという。それまではワンマン社長が「こうしろ！」と指示命令し、それをするのが仕事だった会社だ。それゆえに、課題しか伝えない二世の伝え方に、「そんなんで、できるのか？」と思ったのだ。が、二世たちはそのような不安を人に対し、「自分たちもわからないが、やりきるから」と個別に会って説明。その不安を解消したくて毎月ミーティングをし、トライ＆エラーを繰り返す。その結果、効果が出始めたのだ。
二世とその右腕を中心とした中期経営計画作りでお手伝いしたＫ社の小売チェーン店の業績が好調だ。当初は経常利益が3桁だったが、4桁を超えた。15倍の勢い。が、中計を立てた時点ではそこまでの効果は期待していなかった。なぜなら、計画には取り組み課題（What）は明記されていたが、取り組む内容（How）は記載されていなかったからだ。自信がないゆえに頑張る。これは、中計をひとつの姿だと思う。
プレミアム品質を生み出すことを目標にしている某社で、現場社員による発表会が行われた。プレミアム品質は通常の仕事＋気づきから生まれるが、どのようにしたら気がつく人になるのかがポイントだ。上司にいつもと違うレベルの高いことを要求され、悩んでいるうちにハッと気付く。考えてもわからないけどやっているうちにハッと気付く。やりを得た後に評価をもらって気付く。気付くための新しい体験をどんどん提供して欲しい。