V字経営研究所・酒井英之の4行日記

V字経営研究所・酒井英之の4行日記
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2012年12月20日(木)

なんばグランド花月見学の記②花木京の置き土産

なんばグランド花月の１Fのうどん屋『千とせ』で、肉吸いを食べる。肉吸いは、「肉うどんのうどんがないもの」で、評判は聞いていたが、もう滅茶苦茶美味かった。肉吸いの起こりは、吉本の芸人だった花木京が、酔った時に『千とせ』の主人に「肉うどんのうどん抜き」と注文したことが始まりだという。肉吸いはまさにユーザーイノベーションの好事例だ。一緒に出て来る玉子ご飯との相性も抜群！行列ができるもの頷けます。花紀京さん、素晴らしい食事、事例をありがとう！

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2012年12月19日(水)

なんばグランド花月見学の記①共通認識を使う

　なんばグランド花月で吉本の百年記念公演を観る。西川きよしの物語だったが、その実態は横山やすしの物語だった。観客の誰もが横山やすしの芸を知っている。素行ぶりを知っている。だからこそ、西川きよしが引き立って見える。横山やすしの何たるかを知らない若者には、何のことかわからないシーンもあったであろう。
　思い起こせば、かつて一緒に仕事をした故・小林繁さんは講演会で王や長嶋の話をした。誰もが知っている対象を通して自分を語ったのだ。そうしないと講演会は受けなかったという。伊集院静氏も、講演会で交遊のある松井秀喜のことを語っていた。自分の話より、松井の話の方が伝わることを知っていたのだ。「100円のコーラを1000円で売る方法」という本が売れているが、それも同じ。誰もが知っているコーラという題材だから、付加価値を加えるとはどういうことかが伝わるのだ。
　何かを伝えるとき、共通の認識を使うことは本当に大切だ、死してなお、吉本キャラクターとして活躍している横山やすしを見て改めて思った。

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2012年12月18日(火)

なぜ最近の選挙は「圧勝」が続くのか？

圧勝した自民党の得票率43％。が、獲得議席数は79%。対する民主党は得票率23%。が、獲得議席数は9%。勝者と敗者がこれほど逆転するとは…小選挙区ならではの「かたより現象」が如実に出た形。
この「かたより現象」は書店に喩えると分かりやすい。大きな書店で「売れ筋を５冊持ってきて」とお願いするときっと５種類の、違う本が集まるでしょう。
一方、キヨスクのような小さな書店５件に、「売れ筋の本を持ってきて」とお願いします。すると、同じ本ばかりが５冊揃います。
キヨスクは大きな書店での売れ筋を見て仕入れているから、大きな書店でのNo.1だけが、圧倒的に売れる状態ができてしまう。大きな書店でのNo.1と2位や3位との差は僅かでも小さな書店を巻き込んだときの総数は、巨大な差になってしまいます。
ネットの普及で、小さな買い場が乱立する時代やコンビニのように、小さな買い場が極めて重要な買い場の時代を生き残る方法は二つしかありません。
ひとつは、今回の自民党のように大きな買い場でNo.1になること。もうひとつは、それでも小選挙区で当選した民主党議員のように、小さな買い場でも大きな買い場のNo.1に負けないNo.1になること。
つまり選挙でもビジネスも、ますますNo.1戦略が重要だということ。長野の奇跡もランチェスター戦略から生まれた。「竹やぶ理論」をもっと広げて行こう。

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2012年12月17日(月)

追い込まれたＮ社の逆襲物語⑦成功者の義務

Ｎ社との会議の最後に、私は次のように伝えた。「できると思えば、できます。必ず、できます。それを皆さんは証明しました。だから、できっこないと諦めている周囲の仲間に『君にもきっとできる！一緒に頑張ろう』を伝えていくのが、一度成功体験をした人の義務なのです」。一番若いメンバーは、同社で今後30年は働く人たちだ。是非、周囲を巻き込める人になって欲しい。

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2012年12月16日(日)

追い込まれたＮ社の逆襲物語⑥未来を創る決断

Ｎ社が成功した要因の一つにトップの思い切った決断がある。その決断をトップは次のように語った。「メンバーである君たちが当社の幹部になったとき、『あのときの取り組みがあったからこそ、今の基盤がある』。そう思えるような基盤づくりをしたくて決断した」。短期的な視野ではなく、自分が引退してからの長期的な展望に立った決断は流石のひと言。その器量に「役員の仕事は未来を創ること」だと、改めて教えられた。

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2012年12月15日(土)

追い込まれたＮ社の逆襲物語⑤名著に学ぶ

Ｎ社と検討した内容で最も思い出深いのが、『マーケティング22の法則』という本を使った会議だった。商品のアイデアがほぼ固まったタイミングで、ファシリテータ役の私が「この商品を売るための方法をこの本の中に書いてあることを応用して考えてきてください」と宿題を出した。すると次の回で、商品アイデアはより魅力的な方向に変貌した。本から得たヒントが、アイデアにイノベーションをもたらしたのだ。

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2012年12月14日(金)

追い込まれたＮ社の逆襲物語④高みで会おう！

Ｎ社との振り返りの会議では「この成果を花火で終わらせちゃいけない。続けていかないと」と、長野の人らしい誠実なコメントも出た。その通りで、商品がヒットしただけで喜んではいけない。商品が強くなったということはその前後のサービスが弱い状態になる、ということ。商品を知らせる発信力やアフターサービスなどを早急に、誰でもできるレベルに引き上げないといけない。勝って甲の緒を締める理想の強さに感心した。

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2012年12月13日(木)

追い込まれたＮ社の逆襲物語③伝わるということ

Ｎ社がお客様」から「あなたの会社は変わったね」と言われたのは、彼らの想いが社員と商品を通して伝わったからだ。「知らせる」と「伝える」は違う。「伝える」と「伝わる」とも違う。彼らは、単に知らせたのではない。新商品を知らせようとサンドイッチマンになった。新商品のキャラに扮してセミナーをやった。寸劇を交えて利用シーンを伝えた。彼らは、情報を発信しただけでなく、空間を演出した。全身で伝えた。だから伝わった。情報が溢れる時代。そこまで深いところから発信しないと伝わらないのだ。

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2012年12月12日(水)

追い込まれたＮ社の逆襲物語②会社は変わる

その気づきから１年後。この議論から生まれた新商品が、今年秋の発売以来まさかの大ヒット！となった。既存客に次々と売れ、何人ものお客様から「おたく、最近変わったね。従業員がいきいきしているね」「らしい商品だね」とお褒めの言葉が寄せられる。チームメンバーは口々に「ここで議論したことが本当に現実になるなんて思わなかった。この結果にすごく驚いている」とスピーチ。トップ層は、顧客からの評価が変わったことを喜んでいた。会社は変えられる。本当に変わる。そう確信したプロジェクトだった。

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2012年12月11日(火)

追い込まれたＮ社の逆襲物語①欠けていたもの

クライアントのＮ社と同社の復活劇を振り返り、今後の課題を見つける会議を開いた。
思えば約１年前。同社はお客様から「貴社の時代はもう終わったよ」「らしさがどこにもない」と批判され、業績は急降下。その惨状に、選ばれた10人がプロジェクトチームを結成。皆で、「当社らしさって何だろう？」を徹底的に考えた。それは、「自分たちの顧客は誰なのか？」「その顧客は同社にどんな価値を求めているか？それを明確にせよ」という当たり前を確認する問いだった。
それから約3ヶ月間、メンバーは必死で新商品を考えた。全国の同業他社にあって当社にないものが何かも考えた。抜本的に欠けていたのは「繋がり続ける」という発想。一度買っていただいたお客に、もっとも豊かに生きていただくために第二・第三の商品を提案する。そのような発想がなかったのだ。そして、そこを満たす商品を提供できれば他社がどんな商品を打ち出して来ようと顧客は流出しないと確信したのだった。

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