S社の業務改善活動の中にはとても地味なものもあった。そのひとつが「日めくりカレンダー」を作るというもの。これは、社員一人ひとりがメールや電話、会話において相手のためにほんの少し気を配っていることを31日分の標語にしたもの。さらに社員の人が寄せたイラストが描いてある。中には社員の子供が書いた絵もあってなんとも微笑ましい。ルーチンワークのレベルを上げていくことを、経営では成長という。
S社の業務改善活動で、あるグループは入社3年目までのスキルマップを作成した。同社では若手社員のレスポンスが問題となっていた。原因は知識・経験不足だが、そもそも入社してから3年間に何をどう学べばいいかが不明だった。そこで創られたリスクは基礎項目と専門項目に別れ、とても使いやすそうだった。今後、同社ではこのスキルマップは、3年後のできる社員像を目指す上司と部下のコミュニケーションツールになりそうだ。
S社の業務改善活動のひとつに、「他部門を知る」があった。狙いは部門間の壁を無くすこと。そこで2時間だけ他部門の人とペアを組んで他部門体験を実施した。「後工程部門のスケジュールがタイトで、自分たちの仕事の遅れが現地の生産に影響を与えることがわかりました」「自分たちが作成した書類がどう処理されるかが知れたのがためになりました」。後工程に触れて自分の影響力を知る。そして「あったの『壁』ではなく、ほんの少しの『距離』でした」と悟る。こういう人は今後も変化を起こすことができる。
Ｓ社で業務改善をテーマにした小集団活動の発表会。狙いは社風の刷新。それまでは旧態依然とした官僚体質のS社。仕事は安定しているが、長期的にはわが国経済の影響を受けるため、このままではリスクがあると判断した新社長が変化を歓迎する風土に変えたいとの想いから始まった活動だ。4人一組のミニ･クロスファンクショナルチーム（ＣＦＴ）を作り、会社の中の問題点を見つけ、自ら改善していく。小集団活動はモチベーションを高める効果がある。
長良川支流の某所で、鮎釣り。本流は終盤の大鮎狙いで満席。仕方なく支流に行くが誰もいない。川を覗くと鮎は山ほどいるのだが、群れていて追いそうもない。それでも仕方なく棹を出し、待つこと1時間。かかったと確信して引き上げてみるとちっとも上がってこない。稀に見る大鮎がかかったようで、慎重に取り込む。そして…釣った魚は26cm。10年ぶりぐらいで自己記録を更新するサイズだった。こんな興奮、滅多にない。
クライアントが若者向けの新商品を開発した。この商品は同社の既存ルートとは違うルートを開拓したくて作った商品。そのため、ターゲットは従来の同社のユーザーとは異なる。大企業ではない同社にとって新たなユーザー層の開拓は大きなリスク。そこを社長は心配するが、担当者は「いつまでも既存ルートに頼っているほうがリスクが大きい」と譲らない。こればかりは販売してみないと答えが出ない。
アイスブレイクセミナーに出てから早速購入したものがある。キッチンタイマー。これまで講義中のタイマーは腕時計を見ていたが、各グループ机に配置し、受講生自らに時間設定させると緊張感も保ててよいとわかった。また釘山先生が与える討議時間は「14分」とか「7分」とか中途半端なものばかり。だからこそ時間への意識が高まる。討議の活性化のためにも時間内終了のためにも欠かせないツールだ。
セミナーの冒頭では、テンションを客に合わせないといけない。とにかく盛り上げようと、レッツゴー3匹のように自分が大はしゃぎしてはいけないのだ。そんなことしたら「何あいつ頑張っているの？」と笑われるだけ。落ち込んでいる人に対し背中をバンバン叩いても何の励みにもならないのと同じ。これまで無意識にそうしていたが、それでよかったんだと確信が持てた。
「グループ長を決めます。ジャンケンをしてください。勝った人の左の人がリーダーです」というのと「ジャンケンをしてください」→「勝ったのは誰ですか？」→「その左の人、手を挙げてください」→「はい、あなたがリーダーです」というのでは盛り上がり方が全然違う。前者は「説明してから動かす」、後者は「動かしてから説明する」。ちょっとの違いだが、腹に落ちる落ち方が違います。いろんなところで使いたい技術です。
アイスブレイクの目的は…場を柔らかくする以外にもたくさんあったので驚いた。�ー�講者を躾ける…講師の指示に従うと面白くなるとわからせる。�▲哀襦璽廚任笋襪海箸鯊慮魁張哀襦璽廚妊船�ラを合わせると楽しくなるとわからせる。�０里た佑箸凌�頼を創る…場を客観視している偉い人を巻き込んで当事者にする。それぞれ気がつかなかった視点。そもそもの目的からきちんと抑える釘山先生の丁寧さに恐れ入る。