二世経営者と話をしていると、皆さん共通しておっしゃられることがある。それは「得るは捨てるにあり」ということ。何かを捨てるから次が入ってくる。だからどんどん捨てるように…ということだ。ある工務店の社長は「自分の中に入ってきたものを陳腐化させなさい」と語った。自分のやり方を否定し、「やる」と決めて成功事例に学び、やることをやる。新しいものを吸収し、どんどん変化していくことだけが生きる道である。
某新聞販売店の新事業に取り組むときに、自社に課した「やってはいけない」の掟があった。�＼莵堙蟷颪�必要なものはやらない �∈澹砲鯤�えるものはやらない。慣れたビジネスモデルの中で少しづつやっていくことを旨としている。そこで始めたのが、地域No.1の惣菜会社と組んだ夕食の宅配。夕刊配達前の昼の二時ごろ、新聞を配るバイクの荷台の籠を付け替えて配達する。惣菜会社のブランド力もあり、当初から目論見どおりの成果が出ている。
「若い二世経営者に伝えたい言葉は何か？」と、名古屋の結婚式場でＣＳ No.1経営を実践しているＡ社長に尋ねた。すると「『誰のため、何のためにその事業をするの？』その意味を後付でも良いから自分で探して、好きな形に変えていくといいよ」と言う。ねじ一本が欠陥品でもクルマは動かない。だから、ねじ一本を心を込めて作っている会社になる。そんな「幸せに貢献するストーリー」があることが、感動品質を生む会社になる。
経営者には相談のできる相手が必要だ。結婚式場の三代目となったＡ社長の相談相手は社労士の先生だった。先生はＡ社長にこう言った。「逃げたらまた同じ問題が降ってくるよ。今逃げて後で同じ問題と向き合うのと、今向き合うのとどっちがいい？」「人が辞めていくことを怖がってはいけません」「好きな人のために働きなさい」「何かを辞めないと新しいのは入ってこないよ」「会社は工事現場のようなもの。つねにトンカチの音がしているもの」。こうした言葉に励まされて、Ａ社長はＣＳ経営に舵を切ったという。その影響力に、敬服した。
ＣＳに一番必要なのは「理念」。売上げ至上主義だった結婚式場を引き継ぎ、ＣＳ No.1企業へと変貌させたＡ社長は、引き継いでから4年目にドラッカーや松下幸之助の書籍を読んで、理念を作った。Ａ社長が目指した社員にわかりやすいもので、「毎日話していて気持ちよくなるもの」「毎日目指していけることで言葉に出そう」「この理念に賛同した人だけで経営していこう」と思える理念だ。同社を紹介するＶＴＲを見たが、最初にこの理念が出てきた。Ａ社長は大好きな理念です…と語った。自分で作った理念に惚れて、憧れて、打ち込める。本当に素晴らしい経営だと思った。
身内が経営する結婚式場を引き継いだＡ社長の話を聞いた。このとき、先代を支持していた多くの社員が先代を追って退社した。先代は「上場する」ことを社員に約束してきたが、Ａ社長は上場（売上）より顧客満足を優先する方針を打ち出したからだ。このとき、「結婚式が好きな人だけ残ったらいい。３人だけでいいから、お客様を向こう」と割り切った。その後挙式組数は5/7まで減ったが、質は向上。同社は現在名古屋でＣＳ No.1の結婚式場へと導いている。
27歳で父親が経営する副社長に就任したK氏は、就任当事創業者である社長から『これだけは守ってくれ』とも何も言われなかったという。これを二世は「私が失敗するところを見たかったのでは？」と、語る。お父さんは「息子は自分で考えて、何を始めるのか」をじっと見ていたのだろう。息子も「後ろに親父がいるときは何を失敗してもいい」と感じ、安心して自分のやりたいことにトライした。そのとき取り組んだランチェスター戦略の成功が、後に社長となって成功するK氏の大きな自信となった。
「自分で面接して、採用する」をポリシーにしているK社長。理由は社員に対して「自分が入れたという責任を持つ」ため。同社は加工工場を持つサービス業だが、「自分があれこれ指示するより現場に任せる経営を実践しています。よって儲かるか儲からないかは人次第で決まります。だから人のことが一番重要な問題です。」と語る。同社には人事制度がなく、給与賞与の査定も8人の部長と年3回話し合い、成長している人を上げるようにいる。
同じ部署に身内を二人は置かない。兄弟が創業し、社長と専務になり、その子息たちが会社を継いだ場合、役員に何人もの身内が存在することになる。そうなると一般社員は面白くない。もし、同じ部の部長と次長が身内だったらこの二人の話し合いも「家でやってくれよ」と言いたくなる。そこに気を遣った某社では身内は全員違う部署を担当。意思決定も長兄の社長が独断専行するのではなく、身内以外の部次長を含めて定期開催する「経営開発会議」で決定する。そうすることで仲のよさをキープし、「やらされ感」を払拭している。
「社内に隠し事が増えた」。某社のK社長が、他社に勤務していた27歳のとき創業者であり社長である父親に連れ戻された理由だ。社長は会社の成長と共に自分の目が現場まで届かなくなったことに危機感を持ったのだ。小さな会社が多階層化することは機動力の低下を意味する。この危機意識、今でも同社の経営基本方針のひとつである「ミスは咎めない。ただし報告しないことは咎める」に語られている。