27歳で父親が経営する副社長に就任したK氏は、就任当事創業者である社長から『これだけは守ってくれ』とも何も言われなかったという。これを二世は「私が失敗するところを見たかったのでは？」と、語る。お父さんは「息子は自分で考えて、何を始めるのか」をじっと見ていたのだろう。息子も「後ろに親父がいるときは何を失敗してもいい」と感じ、安心して自分のやりたいことにトライした。そのとき取り組んだランチェスター戦略の成功が、後に社長となって成功するK氏の大きな自信となった。

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「自分で面接して、採用する」をポリシーにしているK社長。理由は社員に対して「自分が入れたという責任を持つ」ため。同社は加工工場を持つサービス業だが、「自分があれこれ指示するより現場に任せる経営を実践しています。よって儲かるか儲からないかは人次第で決まります。だから人のことが一番重要な問題です。」と語る。同社には人事制度がなく、給与賞与の査定も8人の部長と年3回話し合い、成長している人を上げるようにいる。

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同じ部署に身内を二人は置かない。兄弟が創業し、社長と専務になり、その子息たちが会社を継いだ場合、役員に何人もの身内が存在することになる。そうなると一般社員は面白くない。もし、同じ部の部長と次長が身内だったらこの二人の話し合いも「家でやってくれよ」と言いたくなる。そこに気を遣った某社では身内は全員違う部署を担当。意思決定も長兄の社長が独断専行するのではなく、身内以外の部次長を含めて定期開催する「経営開発会議」で決定する。そうすることで仲のよさをキープし、「やらされ感」を払拭している。

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「社内に隠し事が増えた」。某社のK社長が、他社に勤務していた27歳のとき創業者であり社長である父親に連れ戻された理由だ。社長は会社の成長と共に自分の目が現場まで届かなくなったことに危機感を持ったのだ。小さな会社が多階層化することは機動力の低下を意味する。この危機意識、今でも同社の経営基本方針のひとつである「ミスは咎めない。ただし報告しないことは咎める」に語られている。

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「仕事は誰でもできる。仕事でなくて経営を勉強しろ」。某社のK社長は、27歳で父親の経営する会社の副社長に就いたが、その理由がこれ。その彼が経営の勉強として彼が力を入れたのは「人とお金」を見ることだった。この姿勢は以来20年間変わらない。その彼の経営の極意は、ヤナセの社長の言葉「経営は人を通してコトを成すこと」「自分よりできる人を使ってやること」。

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20%から50%へ。約15年前、自己資本比率を50%以上にするとビジョンに描いた会社が目標を達成した。当時副社長だった二世社長はその秘訣を「50%越えは期日を決めないとできなかった。10%UPなら手招きだけでできる。30%UPは経営のやり方を抜本的に変え、それを積み重ねた歴史があってこそできる」と振り返った。当時、私は50%越えなんて無理だと思っていた。そのことを素直に詫びると、「フラッグをどこに立てるか」。CNNの創業者テッド・ターナーは「生きている間に実現できるゴールは設定するな」といったそうだが、旗を立てるからこそスタートできるという。夢は本当に適うものなのだ。

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昨日のＴ社長は、製材業に行き詰まりを感じたとき、友人から世の中には「作る会社」と「売る会社」の二種類があることを教えられた。そして「作る会社」のビジネスと「売る会社」のビジネスのどちらをやりたかを真剣に考えた。そして「作る会社」はしたくないと考えた。単価を値切られる「作る会社」より単価を自由に高くでき、工夫次第でライバルを出し抜ける「売る会社」の方が魅力的に見えたのだ。そして、製材業を捨てる覚悟をした。機械で稼ぐ時代は終わった、と自分に言い聞かせ、工務店へと転進した。

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先代の製材業を引き継ぎ、自分の代で工務店に転進し、会社を急成長させているＴ社長。彼は駆け出しの頃に叔父から習った言葉「半人前だから半人前を貫け」を懐かしく思い出すという。わからないことがあれば「半人前だからわかりません。これどうやったらいいのですか？」と人に聴く。するといろんなことを丁寧に教えてもらえたという。それを聴きながら半人前とは何と謙虚な言葉で素晴らしい言葉なのかと思った。彼を鍛えた叔父のように、多くの二世に伝えていきたいと思った。

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新たな事業を創造する後継者にとって最も重要なことは「ミッションを立て、稼げるビジネス」にすることだ。今の時代、単独で事業を立ち上げることは難しい。よってどんなパートナーを得るかが重要になるが、付加価値の高いパートナーを得るには「ミッション」が必要。ミッションに共鳴しあうから、数ある同業者の中からその企業と出会い、話し合い、組むことができる。今の創業にはミッションが不可欠なのだ。

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酒井英之 ｜MAIL ｜HomePage
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