新人が辞めない動機をどう作るか？ある経営者は「給料で釣れないのならば、やりがいで釣るしかない」という。ではどうやって「やりがい」を作るか。その第一は「どんな貢献ができるか」に焦点を当てること。第二に「縁に触れること」。お客様が「あんたいい会社に入ったねえ」と言ってくれたら、動機付けになるという。直接顧客と接するサービス業に限らず、「縁」の多い職場作りはモチベーション維持のためにも必要なのだ。
徹底すべきを徹底する方法を、中小企業の社長たちと話す。社長たちは皆チェックの必要性を訴えながら、チェックの仕方について悩んでいた。チェックの仕方には監査的な仕方と、メンター的な仕方がある。前者はダメ出しをするのが目的。後者はできていない部分を確認し、一緒に考え、アドバイスする方法。前者の場合、チェックする側とされる側の間に距離があり、後者にはそれがない。一緒に考えるための現状確認。PDCAのチェックとはそういうものでありたい。
一昨日の講義「決めたことをやり切る組織風土のつくり方」の中で部下のモチベーションの話が出た。計画がやりきれないと部下は計画を作るのが嫌になる。一方、計画をやり切ると計画を作るのが楽しくなる。だから、やりきることが大切。そのためには箸の上げ下げまでタスク・ブレイクすることが大事だと言う。アバウトな計画では、部下から見れば「上司が何を言っているのかよくわからない。ただ、もう、がんばれって、ことだな」と漠然と受け止めるだけ。これでは成功体験も達成感もない。箸の上げ下げを言うものは小うるさいと嫌われるが嫌われるくらいの細かさが丁度いいのだ。
昨日の講義「決めたことをやり切る組織風土のつくり方」の中で、社長は徹底できない一番の原因は「自分の甘さ」だと言った。「社長が『ま、いっか』と思う分だけ、徹底できない」「一番約束を破るのは社長だ」。これにはドキッとした。私が率いる部門で一番約束を破っているのは自分だ。「ま、いっか」は伝染する。やると言ってやらない部下に強く叱れなくなる。そんな流れを変えるためにも、上司は自分に厳しくないといけない。
住宅メーカー社長の講演会「決めたことをやり切る組織風土のつくり方」を聞いた。その秘訣は、計画を作った部下に対し「これ、全部やれば達成できるのか？」と尋ねること。綿密な計画を練り上げた部下は自信を持って「ハイ」と応える。が、そうでない部下は即答できない。どこかがひっかかっているからだ。そこでアドバイスし、再考させる。そうして、部下は自分の力で自信のある計画にたどり着く。「これ、全部やれば達成できるのか？」は素朴だが、主体性を引き出す上司には不可欠な言葉と感心した。
業績が上がらない会社は自分原因論に徹し、以下の甘えを捨てなければならないという。�．肇奪廚紡个垢覺鼎┃∋埔譟粉�存客、特定地域）に対する甘え�２甬遒亮太咾紡个垢覺鼎┃ぐ�い部門・悪い人との比較に対する甘え�ズ鯒�実績に対する甘え��商品に対する甘え。� 銑Δ呂い困譴盒譴靴い箸�に救ってくれるものばかり。それを捨てて立つ瀬こそ浮かばれる、という。名言である。
「会社の成長は客数を増やすことでしかありえない」。これ聞いてハッとした。売上＝客数×客単価だが、客単価を上げられる会社は稀である。減収増益という発想もあるが、一時的な手に留まる。よっていかに客数を増やすべきかに経営者はこだわるべきなのだ。人口減少時代の客取り合戦はさながらイス取りゲーム。市場を良く見て、すばやく行動することこそ大事なのだ。
知人で『係長・主任のルール』の著者・井上和幸さんが次のことをブログに書いていた。とても良い内容なのでシェアさせていただいた。「学ぶこと自体を目的化した途端に、学びから得られる本当の価値は掌からこぼれおちるだろう。また、学ぶこと自体を目的とできるほど、ありあまる時間を持つ人は、よほどの資産家でもう手元のお金で一生遊んで暮らせる人以外はいないはず。仕事のためであれ、人生のためであれ、まず、「学ぶ目的」。次に、「どこで、どう学ぶか」。自己啓発系会社やコンサルタントが怪しいのは、この主従逆転、目的と手段の逆転にあり、自己啓発にハマる人が成功できないのも、同じ構図にある。情報商材会社に貢ぐばかりでは、成功は遠のいていくばかりだということに、気付いたほうがよい」
昨年に引き続き長野の某社の営業力開発を支援する。昨年度、同社では管理方針を「数字による結果管理」から「件数による行動量の管理」に刷新。その結果、社員の行動量も結果も目に見えて変化し始めた。今年はこの新管理方法を全営業担当に徹底し、習慣化するところまで持っていく予定だ。今日はそのキックオフ。営業担当全45人が集い、自分たちで知恵を出して、自分たちの力で今期の計画を練った。今から結果が楽しみだ。
後継者がいないことについて、私の恩師である高井法博先生は「中小企業は規模を大きくしないと生き残れない」と力説する。後継者の有無は規模別で見ると、10億円未満の会社では約7割。が、年商10億〜100億円の会社では55.5%となる。いい会社の45%には後継者がいるのである。10億以上の会社し、利益を生み出せる会社にすること。わが国の雇用を創造するにはそれしかないと思う。