どの本だったかウォルトディズニーに触れた内容がとても印象的だったのでメモしておこうと思う。ある人が、ウォルトがテーマパークが実現する前に亡くなったことを残念がっていると、ウィルトの子息が「違います。彼は誰よりも早く観ていたのです」と語ったという。「すべてのものは２度作られる。最初は頭の中で。２度目は実際に」という格言があるが、私もそんなウォルトのような夢が実現に向かう人生を送りたい。
（社）中部経済連合会が平成23年2月に示した「中部地域の新産業ビジョン」を読んだ。この中で、次世代のリーディング産業として�ー＼ぢ綣�動車産業 ��航空宇宙産業 �Ｄ稈坐如�資源リサイクル産業 �つ梗�ヘルスケア産業 �ゴ儻�産業 の5つが示されていた。円高や市場の縮小で閉塞感だらけの製造業だが、この未来を信じる企業の未来は明るい。こんな未来を描いてくれる行政の存在は誠に有難い。
新潟の某社で、職場活性化研修の成果発表会。好業績を誇ったチームマネージャが「人の問題は自分の問題と思える組織を作った」と発表した。毎日昼にミーティングの時間を持ち、そこで職場で起こった出来事について「なぜミスが起きたのか？」「そのミスは、自分たちで防いだりカバーする方法はなかったのか？」と問い続けたという。ミスを誰かのせいにせず全員で共有し、全員で再発防止策を考える。それを続けた結果、全員が「自分責任論」で考えるようになったのだ。
某衣料品チェーン店の経営方針発表会に参加。同社は自分たちが企画した良いものを消費者に届けたいと願っている。それにはPB品を持つしかないのだが、今の店舗数ではそこまでのバイイング・パワーがない。よってそこまで店数を増やしていく計画だった。このような計画は通常手段に過ぎない「売上げ○億、○店を目指す！」という規模を目的化しがちだが、目的を明確にした上での目標である点に交換が持てた。是非実現して欲しい。
落合監督の手腕で一番素晴らしいのは選手のケアに心を砕くことだ。和田や谷繁、荒木・井端のベテランは、調子を落とすと必ず休ませている。投手も終盤の優勝争い時を除いて3連投させない。これは巨人が無理をさせて09年以降優勝できないのと対照的。だからベテランが丈夫で長持ちなのだが、逆に言えばそれだけ若手が伸びにくい環境。そういう組織は若い人には居心地の良くない組織なのだろう。
中日の落合監督が退任する。連覇に向けてデッドヒートを展開しているが、それでも退団なのは球団の目的に適わないからであろう。球団の目的はファンを増やすこと。落合監督はそのために一番必要なのは勝つことだと考え、勝利に執着してきた。しかし、いくら勝ってもファンは増えなかった。若手を使わない・マスコミに話さない…このようなスタイルが倦厭されたのだ。目的と手段の不一致が招いた結果だった。
あるクリーニング店の物語に「自社が開業前するにわざとボタンをはずしたＹシャツを競合店に出し、どの程度の水準のサービスをしたかチェックした。何のサービスもなかったので勝てると思いそれをうちの売りにした」とあった。それを読んで、うちの近所のクリーニング屋にも同じことが言えると思った。同店はＹシャツのボタンが取れかかっていると付けてくれる。メッセージも細やかだが、心はもっと細やか。そこに惹かれて私のようなファンが付いている。
６日のグローバル企業の凄腕マネージャは、思うような成果が出ない原因として特定の担当の働きが悪くても、その担当の責任に決してしなかった。全てを経営の責任（自分が社長をしていたので自分の責任）に置き換えて話したという。チーム内の対立を避け、ひとつの方向を向くことを最重視したからだ。また通訳を出汁に使い、「今回の原因はミスコミュニケーションにある。お前のせいだ！」と皆の前で叱る芝居を打ったこともある。チームをまとめるには、「悪者を部外に作る」ことも大事な方法なのだ。
昨日のグローバル企業の凄腕マネージャは「社長ＶＳ現場」の構図では答えは出ないし、部下は動かないという。そこで彼はミーティング時に「なぜ？（Ｗｈｙ？）」を使うことを禁止したという。「なぜ？×××なの？」と聞かれれば、人はそれだけで責められている気になるからだ。そうならないように「原因は何ですか？」と尋ねる。そのように聞き方を変えるだけで誰もが知りたい原因に辿り着くことができる。
グローバル企業の凄腕マネージャに中国でのチーム作りの秘訣を聞いた。彼は、「収益責任はマネージャが負う。部下は行動責任を負う。その行動責任を果たしているかどうかを見るために、プロセスごとにＫＰＩを設けることが大切だ」と語った。ＫＰＩを見れば「何が原因で成果が出なかったのか？」「じゃあここをこのように改善しよう」とわかり、上司と部下で一緒に考えることができるからだという。