東北で被災した人の姿を見ながら「勇気をもらいました」と、TVのアナウンサーやコメンテータは語る。しかし、彼ら以上に恵まれ幸せなはずの私たちが、なぜ彼らから勇気を貰わねばならないのか…。それは、私たちの精神が病んでいるからだ。「疲れ果ている自分」「何にも感動できない無表情の自分」「豊かさの代償に、明日を精一杯生きようとする力を失った自分」。この現実を被災した人たちは教えてくれる。
強い結束を誇る労組委員長の話を聞いた。絆が強くなったきっかけは、労金が新システムが稼動した冬の日のイベントにあったという。彼は新システム稼働日は「店頭が混雑したりして大変だろう」と考え、近隣の労組役員とともに労働金庫の駐車場におしるこ屋を出店。来店客をもてなすと同時に、事務処理作業に手間どる職員たちを助けたのだ。それに成功してから、労金と役員たちが頻繁に集まり、頻繁に話し合い、結束が強くなったという。話し合うばかりでなく何かを一緒にやることが、絆を太くするのだ。
某社には海外進出に関して不文律がある。それは、「現地工場の再投資は、現地で稼いだお金で賄え」ということ。つまり、いつまでも日本の本社の投資に頼った経営をするな、ということだ。その不文律に感心した。一般には「現地工場を黒字化せよ」となる。が、赤字かどうかで追い詰めていたら、不景気になれば「即、撤退」と判断せざるを得ない。それでは、長くお付き合いできる客を世界中に作れない。その点「自分で再投資」のルールは、その地に長く居続けるルールを示したもので、実に顧客志向だ。
最近、しばしばケーススタディを用いた研修を行う。その中でも 受講生に馬鹿受けするのが後に「さて、あなたなら、どうする？」と問うケーススタディだ。特に答えが二つあって、そのどちらかを選び、その理由を答えよという問いのときに、受講生の主体性を引き出すことができる。私も講義が盛り上がるのは大好き。これからは、二項対立を描いたケーススタディを増やしていきたい。
息子と鮎を釣りに行く。息子が川の中を水中眼鏡で覗き、大鮎がいる場所を教えてくれる。そこにオトリ鮎を誘導すると、一発で釣れた。その速さに息子は釣れた瞬間を水中で観ることはできなかったが、二人の連携で大鮎が釣れたのはなんとも嬉しい。この遊びは大昔、父と私がやっていたことと同じ。川の様子は当時に比べ随分変わってしまったが、同じ興奮をくれた天国の父にも感謝したい。
ガソリンスタンドのチェーン店の別の社長はスタンドを「エネルギー・ステーションと位置づけ」リサイクル事業を始めた。スタンドにはスペースがある。そこに家庭で不要になった缶やペットボトル、天ぷら油などを持ってきてもらう。資源分別の日でない日でも持ち込みＯＫ。缶やペットボトルは業者に引き渡し、天ぷら油は自社でバイオエネルギーに再生する。これをはじめてから缶やペットボトルを捨てに来るついでにガソリンを入れる客が増えたという。
ガソリンスタンドのチェーン店の社長は、ＳＳに何を併設したらよいか悩む。ある社著は酒ディスカウント店を併設した。車でわざわざ買いに来るものだから「重いもの」ならピッタリじゃないかと考えたのだ。この思索がピタリとはまり、そのディスカウント店は大はやり。通常は市場性から考えがちだが、そんなのは仮説検証の道具に過ぎない、まずはお客様目線で考える。その直観力に驚いた。
お世話になっている会計事務所の所長と話す。先生は先頃ブラジルに視察旅行に行かれたが、「これからはBRICsの時代だと聞いてから2年に一度づつ、中国、インド、ロシア、ブラジルに行きました。これで全部行ったことになります。私はBRICsはずいぶん詳しくなりましたよ」と語った。対して私など、中学の社会の地理並みの知識すら持っていない。好奇心の差に自分の小ささを痛感した。
ガソリンスタンドチェーン店の社長のご相談。社長の理想は今から８年後に自分と同じように考え、自分と同じように意思決定できる自分の分身ともいえる経営者を育てること。そのために今から何をすればいいかだが、まずは組織全体を「自分で考えて自分で行動する主体性を持った存在に変える」ことを提案した。具体的には小集団活動からはじめることを提案した。ささやかな活動だが、これに成功すると会社の雰囲気は一変するからだ。
某社の管理者研修で、職場を活性化し若手を育成する方法を20個紹介した。これから3ヶ月かけて、そのいずれかを選び彼らに取り組んでもらうのだが、中でも基本中の基本である「面談して部下の話を聞く」がもっとも多そうだ。部下の意見を聞き、それに即時対応するようになると「この人は話を聞いてくれる人」「言えばわかってくれる人」など信頼が高まる。同時に部下の重要感が高まる。その結果、職場の雰囲気が一変するのだ。