『社会構造の変化』に入れるべきもののひとつに、絶対的なリーダーの不足があると思う。創業者や中興の祖といわれたカリスマ経営者が引退し、その後を二世やサラリーマン社長が継いだとき、トップダウンで皆が動くこれまでの仕組みが維持できなくなるのだ。そのとき必要なのは、不易流行。不易＝理念、文化を維持しながら、流行＝行動を変えること。そうした課題に直面していながら手を打てている会社は少ない。
ミッションが大事だと言いながら、私もミッションに関しては失敗だらけである。ここ数年、私は『明るく楽しいワク・ドキ職場をどう作るか』を多くの会社に教えてきた。が、この分野に乗り出したもともとのキッカケは幹部社員のリーダーシップを高めることだった。つまり、私が追求していたのは職場作りでなくリーダー育成だった。それなのに自分のミッションは「職場作り」と勘違いしていた。よく言われる「目的と手段の履き違え」がここにある。恥ずかしい。
ミッションを訴えるときに注意することは、それが実現する理想郷ばかり語ってもちっとも響かないことだろう。むしろその逆にある、「そのミッションが実現されなかったときのリスク」を明確に訴えることである。格差社会に対応した安い商品が出なければ、多くの人が苦しむ。環境保護を訴える人がいなければ、地球は生存できない場所に変わる。そのリスクを語れば、ミッションは聞く者にリアリティをもって伝わる。
「その力を○○をしようとしている私に貸してください！」と言うときに、大切なことは「○○」の中身が『社会構造の変化への対応』であることだろう。人口構造が変わる。格差が広がる。環境が破壊される。若者がモノを買わなくなる。こうした変化への対応は、社会の要請である。貧困に喘ぐ人に対応した商品を出すことはできる。そうした変化への対応が今の時代の社会貢献であろう。そこに訴えかけるのである。
私の古巣のブラザー工業のかつてのミッションのひとつは「輸入から輸出へ」だった。同じミッションをトヨタも掲げていた時代があった。もちろんそれは実現され、今はミッションでない。ただし当時、この訴えは「社会構造の変化」を意味したはずである。「その変化を起こす担い手になろう！」と、社員たちに呼びかけていたのだ。「○○の担い手になろう！」そういう呼びかけが、最近少なくなった気がする。
それぞれの仕事、取り組んでもらう課題の「自分たちにとっての意味づけ」をどうするかは、若者だけでなくベテランの従業員にとっても重要なことだろう。給料が減額となり、後数年…という計算をしている人に「報酬」や「地位」はほとんど意味がない。「やりがい」「生き甲斐」のようなものを実感させられるかどうか。保有するスキル、豊富な経験を「その力を○○をしようとしている私に貸してください」。この○○を語れるマネージャが、今、求められている。
若い人たちを動機付けするにはどうしたらいいか、某社人事担当者と議論した。彼によると、会社が世界一であることを主張してもなかなか響かない。それ以上に伝えるべきは、今の仕事の「自分たちにとっての意味付け」である。意味づけを求めるに背景には、かつて頑張れば手に入ると言われた報酬や地位に価値を見出せなくなっているからだろう。その意味でも仕事のミッションを示すことは大事だ。
「○○を実現するために、シュリンクを××でブレイクスルーせよ！」。景気も人口も縮む時代。そんな会社が「○○」のために「××」に何を入れるかはこれからの10年を大きく左右する経営戦略の根幹であろう。「○○」は千差万別だが、今のところこの××には「グローバル化」「アライアンス」「ビジネスモデル」などの手段が入る。まだ他にも手段があるかもしれない。
ブラザーの話を聞いて感心するのは、消耗品を販売する企業の強さである。トヨタの一流企業も、ハード売りのウエイトが高いと昨年のようなことがあれば一気に赤字に転落してしまう。しかし、プリンターのカートリッジのような消耗品やゲームメーカーのようにソフトを中心に売る会社、インフラを維持する会社は底堅さからを持つ。企画段階から「続けて儲かるビジネスモデル」を指向したいものだ。
古巣のブラザー工業で同社の新規事業に関する展望を聞いた。話の中で新規事業について明確に定義されていたことが印象に残った。同社では「世の中にとっての新規事業」か「ブラザーにとっての新規事業か」がよく議論の土俵に上がるという。また、「事業のための事業か（利益を生み出し続ける事業か）」ということも問題になるという。こうした定義へのこだわりは、成功以上に失敗を重ね、糧とした企業経験の賜物だろう。話を聞きながらつくづくよい会社に育ててもらったものだと思った。