順調に伸びてきた『超熟』もその過程で一度大きな失敗をしている。それが『超熟スティック』の発売と販売不振による撤退だった。撤退後、同社は本家の食パン『超熟』をさらに飛躍させるために新たな高付加価値化に出る。それが「イーストフード・乳化剤不使用」を明言化することだった。何かを加えるのではなく引くことを実施して進化する。このことは成長途上で壁にぶち当たったときの対象法として覚えておきたい。
気が付いたらわが家の朝食は『超熟』になっていた。ヤマザキの『ダブルソフト』が出たときこんな柔らかいパンはない！と驚きそれ以来ファンになったのだが、『超熟』はそれを覆した。カミサンは『超熟』と『ダブルソフト』の違いを「トーストにしたときに歯ごたえが違う」と言う。お客が他社品との違いを一発で、シーンとして語れる商品やサービスは強いし、先行者はそれを言われたら負けなのだ。
パスコは、『超熟』をヒット商品に育てるため三位一体の品質確立運動を展開していた。営業部門では「店頭販促コンテスト」を実施し、販促のアイデアを競った。品質部門では品質遵守度合いや品質の安定度を競った。また生産技術部門は生産装置の研究開発や生産効率の向上を競うコンテストを実施していた。ブランド化活動をコンテストにして現場に落とし込む。ありそうでなかなかないことである。
パスコ（敷島製パン）の『「超熟」ヒットの理由』を読んだ。『超熟』は同社の食パン。ヤマザキブランドを抜いてシェアNo.1である。この本を読んで本当に驚いた。同社は盛田会長のワンマン企業。主力商品の多くは会長が手がけたもので会長だけがHeroの会社だったはず。それがこの本には全く出てこない。一般に社員が知恵を絞りに絞って協力してできた商品だとある。オーナー会社の代替わりは、会社のHeroの転換期であもる。この難しい仕事をシキシマはやり遂げたのだと感心した。
マクドナルドの店長が管理職という理由から残業が付かないのは不当とした裁判。判決を見る限り、本当に酷い状態だったようだ。月100時間残業は、20日稼動で1日5時間。17時が定時だとしたら、そのまま22〜23時まで連日残業するわけで、これで手当て０円では、本人も家族も浮かばれないだろう。管理職の醍醐味は賞与。せめて賞与だけは平社員の何倍も貰える仕組みを提供しないと割に合わない。
トヨタのQC活動を残業と認め、残業時間が全額支払われることになった。改善活動を自主活動ではなく業務としたのは賛成だ。私もメーカーに就職したとき、QCに残業が付かないことを不思議に感じたが、その違和感が消えた。また営業部門にQC活動が根付かなかったのもそもそも残業の概念の乏しい営業部門にさらに時間外を要求したことも一因である。これで改善活動への考え方が変わるだろう。
ある工場で、「５S」について、隔週で個人別の評価をしていた。評価基準が決められていて、例えばAさんの５SがOKなら青、注意が必要なら黄色、警告なら赤のマグネットが貼られる。そして赤が貼られた人にはその人が属するチームが赤から脱出できるようアドバイスするルールになっていた。各社員の取り組み状況の見える化とチームで助けるマネジメント。同時に実施される良い仕組みだ。
コンサルタントはエッセイストといわれて満足してはならない。なぜなら、人はエッセイを読むならもっと文化人の作品を読みたいはずだからだ。私に求められているのは提言やアドバイスである。つまり、自分のコンサルを商品化し成功事例等を紹介するのが待たれているのだ。エッセイストとしての評価は新しい自分の発見だが、逆に商品化力が弱いことを指摘されたのと同じ。肝に銘じなければ。
拙著『スーパー上司力』が社内表彰された。3回目の受賞だが、選評を読んで思わず笑ってしまった。曰く「著者の人間性を感じさせる迫力のあるエッセイ集である。理論的な書物ではないものの、読みやすさ、内容のわかりやすさ、説得力など、ビジネス書が備えるべき要件は十分に備えている」。なんと私はエッセイストだったのだ。自分をそのように定義したら、背負っていた荷物がずっと軽くなった。
中国に行くと「××中心」と書いた店や専門店をよく見かける。聞くと専門店という意味のよう。中心＝専門とは、素晴らしい言い方だな、と感心した。自分の専門性を磨くことは、自分の中心を磨くこと。専門性が高まると、その専門的な知識や技能を求めて非常に広範囲から人が寄ってくるが、まさに自分が中心にいる構造が作れる。コンサルタントは自分の中心に何を据えるかが、問われている。