明智光秀はなぜ信長を殺したのか…永遠の謎である。組織の一員でいると、人は時に「もう我慢できない！」という瞬間を迎えることがあり、それが自分に思いもよらぬ「暴走」を招くときがある。おそらく光秀もそれだったのだろうが、秋田の小１殺人事件も報道から察するに、そのような説明不能な暴走の力学が働いたのだろうか。犯人逮捕は喜びたいが、後味の悪さがばかりの事件だ。
2人の部長がいた。Ａ部長は社長の指示を部下に伝え、部下に仕事を割り振り、部下をサポートし、手柄は部下に取らせた。Ｂ部長は社長の指示を部下に伝えず、自分が仕事を抱え込み、手柄は自分のものにしようとした。結果、Ａ部長は目標を連続達成し、Ｂ部長は連続未達成で辞任した。2人の違いは「部下に何を与えたか」にある。上司は部下に何を「与える」ことができるかを意識する存在なのだ。
某社の工場内には｢失敗に学ぶ台｣とネーミングされた台が階段の踊り場や、事務所前に設置されている。ここには、製造法を間違えミスをしたユニットが並んでいる。それらのユニットの下には｢何がどう間違ったのか｣の詳しい解説書が敷かれていた。それも、数枚の写真入で解説してある。見える化は改善意欲の向上のためのものだが、こうした「ミスの見える化」は品質の向上に貢献するだろう。
某社の頭痛のタネは、プライドの高い社員。特に公的資格を持っている社員がもたざる上司の下に付いたときにこの問題は露呈する。プライドが高い人は｢困った｣｢わからない｣が言えない。そのため、人に質問することができず、自分で何でも抱え込んでしまう。その結果、仕事は進まず、業務過多でパンク。逆に考えれば｢自分はバカです、教えてください｣と素直に言えることは人生の大きな財産だ。
某社の掲示板に、来週から弁当のお米が｢コシヒカリ｣に変わることが案内されていた。そこに課長が｢感想を給食係の私まで、こそっと教えてください｣と赤いマジックで添え書きしていた。この添え書きを見て、｢この人わかっているなあ…｣と感心した。この場合は、｢感想をお寄せ下さい｣よりも｢こそっと教えてください｣と伝えた方が、現場の意見は集まる。ささやく感じが本音を引き出すのだ。
授業参観の3時間目は、国語。何をするのかと思えば漢字ドリルである。先生が漢字の書き方を教えて、児童がドリルに取り組む。ドリルができた生徒はそれを先生に提出し、先生はチェックする。この光景を見て、私はまたまた悲しくなった。これは授業ではなく、塾ではないか。公立を信じられず私立に行かせたがる一般的風潮の真因を理解した。このままじゃ学力はもとよりコミュニケーション力も心配だ。
息子の授業参観に行った。2時間目は近くのスーパーや郵便局に社会見学に行く準備の時間だった。グループに別れ、何を質問するかを討議していた。ところがこのグループ討議は、机をすべて隅に寄せて、床に四つん這いになり、頭をつき合わせて討議するのである。私たちの頃は床が油引きでとてもこんなことはできなかった。床に座らせて床で考えさせる目的は何か？躾上好ましくない光景だった。
コンサル先から営業研修の結果報告が届いた。受講生112名のうち、研修後に私が教えた企画書を客先に提出した者109名。成約件数は73名で成約確率67%。保留も合わせると85%だ。失注者からも、「××の事実を把握していれば、もう少し違ったアプローチができたのではないかと思います」「お客様の問題意識をひきだせなかったのが、反省点です」との感想文。負けた人も確実に進歩している。
交流戦の日ハムVS巨人の中継を見て驚いた。札幌ドームは、レフトスタンドまで日ハムファンに埋まっていた。札幌といえば巨人ファンの多いところだったはずなのに…すっかり地元色に染まったようである。北海道移転を英断したファイターズ幹部の努力が実った瞬間だろう。東京にいたら自軍ファンで球場を埋め尽くすなんて不可能だっただろうに。都心の2位より、地方のN0.1の方がよほど美しい。
某社の課長が、社員から改善提案を募った。募集用紙のタイトルは｢これ、大問題です！｣。自分が問題だと思うことを書くのだが、分野が｢作業方法｣｢工具｣｢人間関係｣など、問題が予想される分野を選択できるようになっている点が面白い。さらに、緊急度をＳ／Ａ／Ｂ／Ｃ、ストレス度を100点満点で記入できるようになっており、その人の問題を引き出しやすくしている。単なる改善提案書とは大違いだ。