営業日報のシステム導入専門のコンサルティング会社がある。以前、講演会でそこの社長とカップリングしたことがあったら、雑誌WEDGE掲載されていた。内容は、その社長と、同社のシステムを導入した企業の社長の対談。『顧客満足創造の営業改革 実践企業訪問記』と題するシリーズだが、よく見ると広告だった。なんだ。が、WEDGEに出稿する狙いは素晴らしい。さすが営業を指導するだけある。
中日のファン感謝デーに落合監督の信子夫人も来ていた。同夫人は優勝祝のビールかけにも来ている。中小企業に例えると、社長夫人が参加しているようなもの。もし中小企業だと、社員は社長夫人にもいらざる気を遣うようになる。夫人がいろんなことを社長に注進しないか心配になる。本来部外者である夫人の注進が社内の統率を乱すことがあるが、そんな心配は杞憂に終わって欲しいと思う。
業務改善を進めている会社で、いろんな改善アイデアが出された。そのうち、ささやかな工夫を２つ。第１は上司への申請書。｢至急｣印を押しても返事が遅れがち。そこで｢至急 10:00まで｣と時間まで書いたら遅れなくなったという。第２は書類を縦置きにする。横置きにすると積み重なって探すのが大変だが縦置きなら探すのも簡単で早いというのだ。こんな気付きの積み重ねが職場を明るくする。
運動を求めるか、実効を求めるか。改善提案が次々と出る習慣を作るのが第一段階なら、実効を求めるのが第二段階だ。改善活動に真摯に取り組み始めた某社に対し、「改善によって作業時間が0.5人日短縮されたら、もう0.5人日分改善する。するとはじめて『今日は休み』と指示できる。ここまでやって改善です」と語ると、いたく感激された。実効を求める執念が改善活動の継続に繋がるのだ。
基準原価という言葉がある。何の基準かわからなかったが、よく聞くと原価の目標値だという。これなら売れるという売価を想定し、利益を引いて許されるギリギリの原価を算出する。その値段にするために、一時間に生産する個数を割り出し、かかる人員数は何人に抑えねばならないかを計算。それを実現するまで業務改善を繰り返す。これがトヨタの改善意欲の源。基準原価の実現が目標なのだ。
高山市内のホテルに泊まる。部屋に入るとフロント・レディたちが手書きで作った『フロント新聞』が置いてあった。リードには｢今年は台風のせいもあってか、紅葉が例年よりも早く、見た目もちょっと…という感じらしいので、がっかりされる方もいらっしゃるでしょうが、その分私たちフロントガールズがとびっきりの笑顔でお迎え致します｣とある。いいなあ、こういうの。また来たい。
ホテルに泊まるといつも感心するのが電気ポットだ。｢給湯｣というボタンを押しても出ない。よくみると｢解除｣ボタンが付いていて、それを押さない限り湯が出ない仕組みになっている。おまけにその解除ボタンには赤いランプが付いていて、赤ランプが消えたら出るのよと教えてくれる。こんな設計、というか気配りシステムをいったい誰が考えるのだろう？日本人にしかできない芸当だと想う。
ある経営者は言った。｢人生とは何か。それをたった二文字の言葉で表すとどうなるのか。それをずっと追い求めてきた｣｢酒とか、女とかとも考えたが、全然見つからなかった｣｢それが、私は56歳だが、55のときふっと気が付いた。ああ、これなんだって｣。人生をたった二文字で切り取るのは難しいが、そうやって己と向き合い続けることは己を進める。この意識がサラリーマンと社長の違いだ。
デイキャンプをする。うっかり燃焼材を忘れてしまい、近くのドラッグストアに行く。店員に燃焼材はないかと聞くと、100円ショップへ行けという。どうやらチャッカマンと勘違いしているようだ。そこで改めて固形燃料と言い直すと｢そういうのはないねえ…紙に火をつけて燃やすしかないわよねぇ｣と、ごく普通のマッチ箱を１箱くれた。的外れだが、少しでも何とかしようとしてくれる姿勢が嬉しい。
某社経営者が耳元で囁く。｢俺よぉ、昨日遺言書を書いたんだ｣｢そしてなぁ…もし俺が死んだらあんたを社外重役にせよと書き添えておいたぞ｣。悪い冗談だと思ったら、どうも真実らしい。「経営陣に危機意識が薄い」「先々の経営見通しが甘い」「意思決定が遅い」などのリスクを抱える可能性のあるオーナー型企業では、経営監視機能の強化は必須。要求水準が高くて頭を抱えてしまった。