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| 2002年06月11日(火) | 業務日報と社長 |
上場を果たした今でも、全員が書いた日報を課長−本部長経由で社長まで届けているＹ社。膨大な量の日報に｢読むだけでも大変ではありませんか？｣と社長に尋ねると｢結局、日報が一番分かるのです｣との回答。社長のコメントはいつもピンクの蛍光だ。決めたペンを使うのは同じ姿勢で見ていることを社員に示すため。現場を知る社長ならではの気遣いだ。
| 2002年06月10日(月) | 権限委譲して良い業種・ダメな業種 |
「変化対応力を高めるためには権限委譲が肝心だ」−との論調をよく目にする。が、私は権限委譲が善であるのは巨額な投資回収に時間がかり、その間方針がぶれにくい製造業に限られた話だと思っている。特にIT産業や流通チェーン店では栄枯盛衰が激しいから、今こそ行く！引く！の決断が迅速に大胆に行われる、権限一極集中の経営が理想的なのだ。
| 2002年06月09日(日) | 個人技と組織力のバランス |
ＡＥＲＡでトルシエ監督が「サッカーは個人30、組織60、運10のスポーツだ」と言っていた。「？」と思ったがＷ杯のいろんな解説を聞きながら組織プレイの重要性を納得。企業では事業のタイプから組織重視と個人技重視に分かれる。工場やチェーン店やは前者で、ソリューション提案型は後者。仕事の性質に合わせた組織−個人のバランスが重要なのだ。
| 2002年06月08日(土) | ２つのチェーン店の勝因 |
ガソリンスタンドのチェーン店、不動産仲介のチェーン店で連日管理者研修を行う。どちらも事前に勝ち組店をチョイスして、勝ち組店に共通してみられる要因を探した。これを社員に徹底するのが狙いだが、どちらの業態でも立地要因や競合要因よりもオペレーション要因とスタッフ要因が勝敗を分けていた。受講生は改めて顧客満足の重要性を認識した。
| 2002年06月07日(金) | 自分と組織を思って鬼になる |
会社の仕組みが合併で変わった。給与面では年功色が強かったが、現在は減給もあり得る成果給主体である。私の上司も２年続けて部門の目標利益を達成できないと降格する。そうなると大変困るので何が何でも皆で部門目標を達成せねばならない。よって歳は私よりも上だが稼ぎの少ない先輩のケツを叩く毎日。やりたかないが組織のためだ。仕方がない。
| 2002年06月06日(木) | こんなにも情けない官吏 |
行政の資材調達は基本的に入札だ。ところが｢良いものを選択する目がなく値段でしか判断できない｣ほど堕落している。先日も、ある自治体が最も安いとの理由で不良の資材をたくさん買った。ある人が｢それはひどいものです｣というと｢悪ければ変えさせるだけ｣「後一年すれば転勤するし、俺の責任じゃない」。こんな人が税金で食っているとは情けない。
| 2002年06月05日(水) | 対中ビジネスの教訓�Ａ反� |
中国人は販売の担当者に、商品の仕入先や仕入れ価格を教えないそうだ。｢仕入先を教えれば独立されてしまう｣がその理由。同国内には｢任せても良いが安心するな｣との諺があるらしい。新興著しい中国の工場で若いエリート経営者が現場で激しく指揮を執る姿がよくＴＶで放映されるが、オーナーによる現場直接指導でないと成立しない社会なのだ。
| 2002年06月04日(火) | 対中ビジネスの教訓��値決め |
Ｍ社長が中国に綿糸を買い付けたときのこと。中国だから日本の半値くらい…と見込んで出掛けたが、中国人は原価＋必要利益という値付けをしない。彼らは日本国内の綿糸の相場が200円ならば｢日本より安く買いたいのでしょう。160円ならどうですか｣と持ちかける。問題解決の度合から価格を決める。中国にはソリューション発想が太古から存在するのだ。
| 2002年06月03日(月) | 対中ビジネスの教訓�ー莪珪ι� |
中国市場に進出した商社のＭ社長の話。売っても回収が難しい＝中国では支払いを引き伸ばす経理が優秀とされている。日中合弁企業でも管理部門担当は中国人なので｢どこでも買える商品だから、急いで支払わなくても良いでしょう｣と言われてしまうのだ。社長曰く「対中ビジネスは、他にないモノを売る・最終製品を買う｣。辛苦の滲んだ名言である。
| 2002年06月02日(日) | 目標が違えば研修が違う |
Ｗ杯で連続優勝を狙うフランスには国立のサッカー専門学校があり、ジダン他はそこの卒業生だ。一方わが国にはそこまでの機関はない。目標がそこまで高くないからだ。「目標の差→求める人材像の差→必要な訓練機関の差」の目標が違えば研修が違う単純な構図。最近、オリジナル研修プランを開発する要請が多いのは、目標が高度化しているからだ。
