プレゼンテーション力を最大の差別化要因にすると決意した建設業者。プレゼンテーション研修を行ったが、改革は研修に留まらない。『発表能力給』制度を導入し、給与を「発表能力給３＋業績給４＋年功給３」の比率に変えるという。毎日の朝礼や会議時の発表・報告の仕方も発表能力給の査定の対象となる。この徹底ぶりこそ生き残りの秘訣である。

加藤元幹事長が辞任した。イスに執着する姿勢が哀れだが、一般に官僚出身者は優柔不断だという。私には個人事務所を経営する友人が何人もいる。自己実現のために組織人であることよりも個人であることを選んだ彼らは、あらゆる面で私より逞しい。自分の居場所に自信のある人と自分に自信がある人。後者は前者の何倍も美しく、心から敬服している。

みずほ銀行のシステムの故障が社会問題になった。準備期間が長すぎたことが遠因のひとつである。短期間でやる場合は「何かを捨てる」「仔細にこだわらない」など思いきった妥協ができる。が長期になると問題の先送りが可能になる。短期で合併した銀行の方が上手く行った。企業内でも時間を区切って施策を徹底させた方が上手くいった事例は多い。

横浜市長・京都府知事選を見ていると、30〜40歳代で政治の世界では青二才と言われるような年齢の人たちだ。60歳代から一気に40歳代へ若返り。かつて変革運動を展開し軍門に下った団塊の世代はスキップされた。ローソンやカレーの壱番屋でも40代前半社長の誕生である。ワン・ジェネレーション・スキップは挑戦する力のためには不可欠なのだ。

阪神タイガースが開幕７連勝と元気である。理由は分からないが、指揮官が代わったことが好影響を及ぼしているのなら、リーダー次第で会社が変わる良い見本である。方針を示したりテクニックを駆使するだけでは勝てない。星野は阪神の選手に何らかのビジョンを示し、仕事に対する考え方・マインドを変えたように思う。このまま突走って欲しい。

最近、コンサルティング依頼が相次いで届く。企業を見るとき、自分のオリジナルな切り口がいくつもあるので以前より随分楽に問題を発見できる。｢勝利のサイクル｣｢利益の方程式｣｢７つの企業革新｣｢４『る』のサイクル｣｢ソリューション・マップ｣｢バリュー・ミラー法｣。世間の常識＝正解に対して自分なりの別解を追求し続けることが肝要なのだ。

これまでは量産型の商品を供給していたが、これからは「業種別に商品供給した方がよい｣と考えた社長。早速その体制を築く準備に入った。ところが現場からは現在の量販品の遅配・誤配クレームが届く。物流システムは企業の下半身。頭ばかり鍛えても、物流システムが動かなければ企業は走れない。戦略の変化に合わせ物流システムも同時にチェンジだ。

３月一杯で恩師の水谷研治が会社の役を退任し、以後大学教授に専念することになった。いろんなことを教えていただいたが、一番の財産は判断基準を頂戴したことだ。今後｢どうしようか｣と迷うとき、｢水谷先生ならどうするか｣を考えて自分の判断基準とできるのである。こうして考えればその決断とその後の行動に自信がつく。これは一生ものである。

本格派の食品を供給しているメーカー。料亭等へは強いが、量販店ルートが弱いのが悩みの種だった。売上を伸ばしたいと考えて大手ＧＭＳに入り込みたいと願うが、それは必ずしも｢本格派｣のコンセプトとマッチしない。小さくても同じコンセプトの｢本格派｣を品揃える店を狙うべきである。インターネットの時代はそのような店をすぐ探すことができる。

ビジネスを簡単に表現すると｢創る｣→｢作る｣→｢売る｣→｢維持する｣となる。企業が儲かるのはこのうちの２つ以上を担う場合のみだ。大手一社依存の下請け企業が苦しいのは｢作る｣しかやっていないから。この場合は｢創る｣（企画開発）または｢売る｣（一社依存からの脱却）しかない。中小の問屋が苦しいのも｢売る｣しかやらず｢作る｣｢売る｣がないからだ。

酒井英之 ｜MAIL ｜HomePage

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